|
����LanCo邮购公司的董事会会议开得十分热闹。争论的焦点是公司目前的高退货率。在退货对公司的影响上，大家的看法没有分歧--退货极大地削弱了公司的赢利能力。然而在如何解决问题上，董事会分成两大阵营：一方认为，通过加快发货速度，就可以有效减少退货；而另一方则认为这样做除了提高发货成本，进-步侵蚀利润外，不会有其他效果。
����LanCo的经理决定，第一步先要搞清楚"退货问题"，然后再采取必要手段减少退货，以提高公司的赢利能力。
公司情况
����LanCo邮购公司是一家非常成功的商品邮购公司。顾客按照商品目录寄来订单，然后公司再按订单发出货物。LanCo的目标市场是中低收入的家庭。商品目录刊登在杂志和报纸上。公司保存有一个庞大的商品目录分发清单，清单列出了领取目录者和以前从公司邮购过商品的顾客。公司每年给这些人寄出大致对应于四个季度的四份目录，11月初加寄一份节日附加目录。随着销售的稳定增长，公司现在的年销售额达7
000万美元。
退货问题
����为了和要求顾客在发货前付款的大公司竞争，LanCo公司像许多邮购公司一样，也采用货到付款(cash-on-delivery，COD)的交易方式。COD方式的优点是销售阻力很小，能带来相对较大的销售总额。COD之所以吸引顾客，部分原因是在这种方式下、如果商品寄到时情况和发出订单时相比发生了变化，顾客可以很容易地拒收商品。但这却给LanCo公司带来了很头疼的问题--按价值计算，目前退货已占到公司全部销售总额的30％。退货每增加1％意味着公司的净利润损失就要增加40万美元，董事会成员们望着指示商品退货率的红线，心急如焚。
����鉴于退货问题对公司的重要性，LanCo公司对其进行了仔细地研究。他们将退货分为两种，分别称为"顾客退货"和"无人认领退货"。"顾客退货"是顾客已经付款，但因为不满意商品的规格、颜色、质量或其他因素而退货。"无人认领退货"则是在包裹投递时，顾客拒绝认领。按照邮局的规定，未投出的包裹要返回投递局，并留存至少两周时间，若在此期间仍无人认领，才退回寄件人，LanCo因此要为退回货物付两次邮费。退回的货物只能再计入存货以待以后销售。LanCo公司"无人认领退货"的数量远比"顾客退货"要多。
����平均而言，退回的商品从寄出到退回大概要经历5周的时间，这给公司带来额外的成本。当货物再次回到仓库时，通常已经过期或者式样已经过时，只能打折处理掉。而且尽管明知道退货回来时会有多出来的存货要处理，公司还是要多备存货以做到不至于缺货。
����邮购公司也有有利的一面，它可以容易地查寻到一些重要的信息，像顾客所处区域、收入水平、购买习惯和信用情况等。LanCo可以使用这些信息来减少风险，比如不给退货率高的人和地址发货等。
����Horace Levinson收集了一些数据(见表12－1)，以努力搞清楚"无人认领退货"的问题，进而减少这种情况的发生。LanCo公司怎样才能降低正在慢慢扼杀公司的"无人认领退货"的数量呢?Horace知道董事会对他的分析和结论很感兴趣。
��
��
|
