以谈判班子为组织形式的谈判，称之为团体谈判。在团体谈判活动前，往往遇到的问题就是该团体谈判受命于谁？领导者和具体谈判者如何划分权力？各自承担什么责任？怎样确定其共同目标？这是谈判团体人际关系管理中的核心内容。
进行谈判团体的人际关系管理，解决以上这些问题
（1）必须制订团体领导者和具体谈判人员的责任制度，以规定各自职责、职权和所承担的任务。
只有当谈判团体领导者与具体谈判人员之间，对谈判工作各自应负的责、权及考核评定的标准认识一致，并得以确立，才能使谈判团体有条不紊地、协调一致，有节奏地、顺利进地谈判。谈判团体领导人与谈判的具体人员应共同协商，制订谈判工作的责任制，使之成为领导者与所有谈判人员遵循的工作规范。谈判者对其执行情况，应以适当的方式进行定期检查，从而促进谈判阵营内部人员之间的相互理解，确保内部分歧不暴露在谈判桌上。这对任何一个谈判班子来说，都是一个事关成败得失的关键。
（2）谈判团体人际关系管理的另一项重要内容，是领导者对谈判目的的规定与控制上，即所谓的领导形式。
领导形式体现在谈判团体内部的人际关系管理上，又存在着两种极端的形式：一种是领导者大包大揽，事无巨细地都加以牢牢地控制；而另一种是领导者喜欢什么都授权给谈判的具体人员。这两种形式的交叉、又形成了不同的领导风格。这些不同的领导风格，归纳起来有以下几种类型。
① 命令型：告诉下属去做什么和不能做什么。
② 说明型：告诉下下属去做什么和不做什么并说明原因。
③ 检验型：检验下属的主意是否好。
④ 协商型：作出决定之前与其下属协商。
⑤ 参与型：组织下属一起讨论并决策。
⑥ 授权型：给予下属指导以帮助他们的决策。
领导者与谈判的具体人员之间只有通过多次谈判实践，才能逐渐形成一种特定的、互相理解的风格。
领导者与谈判具体人员之间的关系，是一个关系到对谈判团体实施有效管理的重要问题。领导者必须通过制订责任制，并与谈判人员一起对责任进行讨论，以明确各自的职责与职权。同时，根据不同类型所体现出的不同管理风格，通过授予具体谈判人员不同的权力，来确定组织目标，以激励谈判具体人员的积极性，从而改善领导者同谈判具体人员的相互关系。
----摘自《经贸谈判签约与法律适用》，年华 著，人民法院出版社
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