在收购后，买方必然会考虑是否将本身的管理制度移转到目标公司。事实上，收购与自创的不同，主要即在于可取得一个现有而马上可利用的管理制度。假如原有的管理制度良好，则收购者当然毋需加以改变，即可坐享其成。但是假如该制度不符收购者所期望，则收购后往往为了达到改善营运绩效的目的，或者为便于内部沟通，买方即须将本身实施良好的制度，移转到目标公司，譬如存货控制、生产流程、销售分析等。当然，目标公司好的制度也可移转到买方。譬如，统一收购美国Wyndham饼干公司动机之一，就是期望将其优良的配销制度引入台湾。
然而在新制度的推行上，往往会遭致诸多问题。譬如，当母公司欲改变新收购的子公司的营运与控制制度时，新收购子公司的经营人员常不愿认同新的制度，其所持的理由往往是“这也许适合母公司，但在此地不适用。”
尤其是跨国收购个案里，制度的移转所引起的抵制更为明显。譬如在美国南加州欲从事旅馆事业，一方面土地难求，一方面各市政府对兴建旅馆的要求也愈趋严格，因此买现成的旅馆最快，但是在接手时的管理问题，甚为麻烦。东帝士在洛杉矾买下 Registry大饭店若欲以台湾的经营制度来取代，不仅要考虑此种改变客人是否能接受?在员工的管理上所引起的抵制，更是可以预见的事。
在进行制度移转前，买方应先了解目标公司的制度，因为试图将买方本身的制度移转过去，由于公司间营运作业特性与管理思想的差异，短期上可能是不易奏效的。但是为了作好目标公司内部防弊的稽核工作且确保报告资料的正确性，会计控制制度一般有移转的必要，以利随时进行稽核作业。
----摘自《兼并资本运营核心论》，维高 编著，中国物资出版社 1997年版
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