不管在法律上采取收购或合并，若欲将双方营运作业予以合并，则帐簿形式、凭证管理、会计原会计科目，及一切管理制度即须予以统一，以利进行业务的融合。由于每个公司的工资制度不同，因此在进行制度上的融合时，就是敏感的问题。譬如 A公司各部门工资与市场水准一样，B公司业务部门工资比一般水准高，故A接收B，或 A与 B进行合并时，B的业务部门人员工资仍应继续，否则 A接收 B或公司合并的价值可能尽失。但是，当在业务组织予以合并后，不同工资水准对 A公司员士气一定会有影响。那么，业务部门人员是否全部比照原 B公司的水准呢?这些工资的负担显然对公司甚为不利，故是否应调整 A公司业务部门工资，要看此士气影响程度了。不过，也可藉此购并机会，重新确定组织使命与经营策略，从而重新制定工资制度。
假如收购后买方系将目标公司视为一独立个体，即可不进行制度上的整合，否则即应将目标公司的规划与控制制度纳入买方，以进行整体性的营运规划。但是这可能须慢慢建立，只有财务支出控制是收购立即可进行的制度整合。
一般而言，假如是复合式的多角化的收购动机，则一般财务、会计方面的整合即已足够。不过，假如收购的策略性目的是买方欲利用目标公司的行销资源，则自然买方在对目标公司行销上的决策控制与作业配合，会进行较深入的整合，因而制度上的整合更为必要。
其实，在收购后，买方也常在组织上采取目标公司制度独立的策略，而不进行整合，可能因为其与买方业务相关性小，制度整合不易，或许是由于目标公司本身管理制度与营运业绩非常良好之故。
企业在进行资本结合后，如何整合不同的企业文化与制度达到合作经营的效果，乃为购并成功关键。譬如过去台湾华隆与国华化工、鑫新化纤、联合耐隆、宝城化纤的合并，主管主要由前三家公司组成，合并后派系林立、权力倾轧，一时经营上人员不易稳定。最主要的结合困难，乃在原各公司有各自的组织型态，一时制度上不易加以整合。
反观凯聚与国华股东结构类似，国华产品以壁砖为主，凯聚则以地砖为主，在两家公司合并后，经过8个月时间进行业务部门合并后的管理协调与制度设立。由此比较可知，在台湾欲进行“真合并”(不同公司的资本结合)很难，欲进行“假合并”(关系企业的进行合并)很容易。
----摘自《兼并资本运营核心论》，维高 编著，中国物资出版社 1997年版
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