收购后目标公司的营运政策往往须作调整，譬如某些生产线不符合收购后的整体策略发展需要，或者某些功能及设备与买方重叠。当然，实际上目标公司经营政策的改变，更常依循买方既定的经营方针与策略。譬如英国Hanson Trust收购英国电池制造商Berec后，该公司除了将公司名字改为British Ever Ready，而且还卖掉国外的分支机构；此一措施并非为了财务问题，而是因为 Hanson一向对在国外管理事业有反感。
一般基于买方与目标公司的互补关系的形成，使得目标公司的价值常有新的角色，则自然在经营政策上也会有所调整。譬如，生产可塑剂(DOP)的韦联被联成收购后，使联成的DOP与台塑可相抗衡，但收购后不久，由于上游产品 PVC价格疲软，且DOP供需已臻平衡，于是决定不利用韦联设备生产 DDOP，以免造成库存增加，反利用其近高速公路的利做为储运中心。
一般而言，公司收购后的首先任务，常常是如何以长期观点，提高目标公司的获利能力，而具体的作法往往是先从产品策略的调整着手。譬如，美国福特汽车以每股13．39美元的高价接收年年亏损的英国 Jaguar(积架)后，面临了如何维护积架高级车形象，又能销售更多汽车的难题。但是福特若欲自行开发高级车，必须投入大量资金及时间，而且还不一定成功，因此，认为还是值得尝试。
台湾南侨接收可口后，原直接由研发部门开发再生产的程序，改为先经市场调查及各种研究再进行开发。 并在机器设备方面也投入约7000万进行更新改造，以加强产品开发能力。另外，可口原生产线的冰淇淋，由于对南侨来说是新的生产技术及市场渠道，所以才找香港的牛奶公司合资，以利营运成长。
除了生产方面的调整外，也常基于企业整体利益的考虑，在供应策略上将部分零件改为买方本身生产，而增加买方利润，此即“控制价值”发生在买方的“综合效果”。昆盈公司完全接收美国滑鼠公司(MSC)后，即将其原由台湾的奎聚公司供应的滑球(track ball)，改为昆盈生产。本质上，此种调整体即商场常事，奎聚也不应有何抱怨，但就昆盈的整体利益而言，尚应考虑自制是否真的比外购合算，不过，除了成本因素外，长期性的自主发展也可能为其决策上的考虑要素。
此外，公司被收购后，其原来的销售体系，亦常因新的经营者整体利益的考虑，而进行重组。譬如，在南侨收购可口之后，对可口原经销商而言，由于南侨采取直销制，中止所有经销契约，故须解决帐款移转、存货退回等问题。
这种现象在我国进口商代理国外产品时，常因该国外公司被收购，而使得产品代理权，可能被换成国外新的买主的进口商为新的代理商，或由新的买主在华子公司收回自营。
美国宝洁(P＆G)公司以八亿三干五百万美元，收购美国氰胺集团Shuton公司的个人清洁用品部门。Shuton公司产品在台代理商台湾化妆品，即被要求将代理权交给宝三在台子公司宝侨家品公司(该公司原系与南侨化工的合资事业)，又当密斯佛陀股权被露华浓接收后，在台子公司即须与露华浓在台代理商百慕达公司进行业务上整台。
不过在调整变动中，须注意公司的对外关系的维持，此与接收后的营运绩效有相当大的关系，如以前客户会对到期的维修契约是否继续，持观望的态度。因此，也许高层重要人员亲自拜访客户是绝对有必要的。
其实，收购公司后经营政策的调整，就和一家公司进行内部经营政策调整类似，尤其常在合资事业股东间，因某方经营不佳，而由他方接手经营，此时所面临的问题，即是如何进行经营调整，提高营运业绩。
譬如，由国产汽车、全兴工业及台湾福兴合资的德芝美公司代理美国西屋系统办公家具，成立初期由全兴负责营运，然一直经营不佳而亏损，后经董监会决议，换由国产汽车经营，接手后国产即以股东备关系企业为销售对象，使收购后营业额马上增加2000多万元，同时，再利用国产汽车全省100多个经销店作为德芝美行分销点。同时，德芝美办公室搬到国产汽车的大楼，又以低廉租金，减少不少开支。
----摘自《兼并资本运营核心论》，维高 编著，中国物资出版社 1997年版
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