接收一家公司后，员工、银行、供应商及客户难免对公司的未来产出不安的感觉，因此，买方必须尽快消除这种情绪，以稳定公司既有的资源。
“人是企业里每天回家而难保明天还会回来”的无形资产，因此，收购后留住人才的工作非常重要。同样的，目标公司的客户及供应商，亦是其“随时会走路”的无形资产，因此收购后更须通过各种措施及沟通管道，来稳住这些资产。
当收购消息公开之后，目标公司的客户一来往往对买方不熟悉，二来也不知收购意图，因而会关切以后产品供应的持续性，及品质、价格、服务是否有所改变。如此，可能将给予目标公司的市场竞争者有机可乘。因此，收购后应立即发函给主要客户，提出买方对目标公司日后营运所抱持的政策。同时，立即训练目标公司的业务人员，如何对客户作说明，强调新的经营者将更有利于对客户的供货条件。当然，目标公司人员本身必须先留得住，才可能透过他们去留住客户，唯有目标公司人员本身对公司前途有信心，才可能说服客房对公司产生信心。
对于经营业绩或财务状况不佳的公司，接收后的首要动作常常是处置不必要的资产，停止获利能力低的产品线，搬到较便宜的办公地方，并裁减人员，将多层的组织予以扁平化，以求即时的降低成本，藉此提高获利状况或解除财务压力。
连一步，新的经营者可利用其本身的资源，使目标公司得以“开源”及“节流”。譬如立即将卖方本身业务拨给目标公司，或低价将本身有形资产给予目标公司使用，以期改善目标公司的经营绩效。不过若从独立营运、单位业绩评估的观点，看，是不应将买方利润的牺牲，作为目标公司业绩的改善，而应从整体综合效果的发挥着手。
----摘自《兼并资本运营核心论》，维高 编著，中国物资出版社 1997年版
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