收购后买方对目标公司的控制，就是母子公司间的控制，母公司可通过各种报表了解子公司的运作情形，而进行控制活动。但是最直接而有效的控制方法，则是派员担任目标公司的主管，尤其买方的收购动机若是着重双方整个效果的发挥所产生的利益，则直接性的人员控制，最能确保整合效果的发挥。
不过，派任目标公司担任主管的人员，若专业管理能力不足，则易引起相当多的不良后果，尤其是目标公司人才的流失。因此，只有当买方内部有适当人才，或外界找到可信任又能力合适的人才时，派员担任目标公司主管的作法才是可行的。
尤其是进行国外多角化收购的情况下，更不易派得出人才去目标公司担任主管。譬如台湾台塑曾有意收购香港的永安银行，后因香港政府对台塑的经营能力不具信心而不准，但是台塑即使购得永安银行相当比例的股份也不可能派出人才参与经营，而只是希望以持股方式，逐渐了解金融业的经营。台湾中油曾计划收购美国联合德州石油(UTP)公司，对方要求若完成收购，中油至少须派遣20个人赴美国学习如何经营，此对中油可能不怎么容易。
但是相对的，若买方对目标公司将提供营运协助，则自然派任主管人员是必要的。譬如台湾生产聚丙二醇(PPG)的韦隆现代公司，原大股东正新公司将股权售给美国Arco石化公司后，美方即派遣不少人员进入经营阶层，以便引进最新生产技术，以改善品质并提升产品层次。
日本松下与索尼到美国收购米高梅及哥伦比亚的案例中，由于对在好莱坞经营文化的不了解，收购后并不会派员接任。松下拥有51％股权的日本胜利公司(JVC)收购美国拉哥影业公司后，即让原来经营者(亦是制作人)拥有几乎完全的自主权。新力收购哥伦比亚后，对其拍片事宜也从未干预。
----摘自《兼并资本运营核心论》，维高 编著，中国物资出版社 1997年版
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