接收一家公司后，必须与目标公司人员进行沟通，才不会使人才流失。尤其目标公司若经营状况一直不佳而有意出售，其内部工作人员往往士气不振，而纷纷有离职打算，因此当买方决定加以收购后，对目标公司此种情形应立即解决，因此在宣布收购之后，买方即刻须派代表到目标公司，与目标公司主管一起对内部人员作沟通，设法留住人才。
在国内企业收购国外公司的情况下，必然会因文化上的差异，使管理上的沟通产生困难。一旦收购新的公司后，员工一定会想知道新的老板的价值观如何?他对我的想法如何?因此，当接收国外公司时，公司的高级主管应亲自到该目标公司，表达对其主管的信心及说明未来经营设想。
接收一家陌生公司后，人员是所拥有的资产中，最不容易判定价值的。因此在进行沟通前，接收者应考虑：
1．这些员工为了什么而在这公司工作?为了钱?还是有其他因素使员工产生忠诚性?
2．哪些人员是公司营运绩效的主要贡献者?
3．人员间有何派系，及其冲突性如何?
实际上，应该让员工知道公司股权的变化，目前谁负责经营职责，未来经营方向如何。
同时，也应澄清一般员工的一些疑虑，一般的讲，这些疑虑包括(l)哪些员工将被解雇?(2)哪些营运单位的工作地点将迁移?(3)工资福利是否将变化?(4)原来的员工分红(profit sharing)及其他过去对员工的承诺是否继续有效?等
此种与员工的沟通，必须注意，员工对于过于含糊的声明及过于吹嘘的未来美景不会感兴趣，其所关心的，应是此项接收将影响其部门及本身工作的程度。同时，在沟通中，应注意有些经营重整计划是不必透露的，譬如2年后将关闭某厂，以避免额外困扰。
事实上，要发挥相互整合效果，一定要对其内部人员的特性有相当的了解，并取得他们的认同。对于确定可用之才，应赋予比以前更重的职责，并期与母公司建立更密切的整合关系。总之，买方收购后的工作重点，即在于加强沟通，去除双方企业文化差异的障碍，尤其在跨国收购里的国家间文化障碍，更是有待消除。但这些努力的目的，无非是为了获得收购前所期待的综合效果的充分发挥。
收购后，进行与目标公司人员的沟通，除了可稳住人才外，收购后公司营运上的整顿，必须诊断出哪里出了差错，迅速采取必要的补救措施。但是最了解状况的，往往是目标公司内部的人员，因此广泛地与内部员工交谈，方可以得知外人不易获知的问题及解决方法。
----摘自《兼并资本运营核心论》，维高 编著，中国物资出版社 1997年版
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