收购后如何稳住目标公司的人才，实为收购后首要内部问题。譬如，美国惠普(HP)电脑公司与阿波罗(Apollo)电脑公司合并，在台湾的子公司亦予合并，但台湾的业务在合并时，台湾阿波罗人员即半数离职，影响营运颇大。因此，人才的留任，往往是收购决策时考虑的重点。
收购后，人员离职的原因，常是担心对新环境的适应性。事实上，经营权的改变，总会使未来产生一些不确定性，因而令目标公司人员产生恐惧。尤其，对于经营不善的目标公司，股权移转后，常会缩小营运规模并进行人员的裁减，此对内部人员构成心理上的失业威胁。
不过买方的形象会影响目标公司人员留任与否的考虑，若买方形象很好，目标公司人员对于成为其关系企业一员为荣，则人员自然愿意留任。同时，买方的收购目的，若能为目标公司带来贡献。而有助于目标公司业绩的成长、获利目标更易达成，则更有助于人才的留任。
但是最重要的，还是实质的激励措施，人总是很现实的，若有更好的任用条件，目标公司人才必愿接受任用。因此，详细的人员留任激励措施，常成为收购协商中，买方与目标公司人员达成保证在目标公司被收购后留任的协议条件。尤其跨国收购必然面临更多的员工心理适应问题，新的买方常需以优厚的激励措施来稳定人才。
在美国，员工认股常成为重要的人员留任激励措施，而且对主管级人员常给予某数额的“股票选择权”(stock option)，在某年限内，可以目前的股价购买股票，因此，若营运业绩优异，而使股价上升，则其可行使此权利，而赚取价差。在台湾，公司没有库藏股(treasure stock)，且股票也没折价发行，但可采取很多其他方式，安排营运绩效激励措施。当然，若系寻找外界人才，担任目标公司主管，这些激励措施更是吸引人才加入的最好方式。台湾南侨在接收可口后，首先碰到的即是人事问题。南侨全部可口人员均资遣后再重新聘用(采取资产收购才能如此)，此举曾引起可口许多员工的惶恐，经采取加薪10％至15％的措施后，可口员工大多留下。资遣费计3300万台币；日本三菱公司以高于市价40％的每股36美元，收购美国钢铁公司所属的艾里斯化学公司85％股权，其余15％留给管理阶层，并要求继续留任。
在跨国收购里，留人的问题较突出，主要是在于目标公司人员对外国新买主的陌生而所引发的惶恐，因而买方在收购后的沟通极为重要。索尼在收购CBS唱片后，第一件事即安抚人事，因而列出管理阶层的新增资奖金红利，但仍有不少高级干部表明离去态度，因为大家知道日本人当老板后，未来一定会“变”，只是不知道何时及如何变，故不如早点离开。
----摘自《兼并资本运营核心论》，维高 编著，中国物资出版社 1997年版
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