买方收购目标公司的主要动机，往往是双方产销作业整合后产生的经营优势，因此收购后如何将营运作业有效地结合在一起，发挥预期的综合效果，成为收购行动成败的主要关键。生产作业的整合可能会比生产线的整合还难，因为常涉及有些重复设备的处理。而且，生产制度欲跨越组织进行移转，将更为困难，不过生产作业的整合，也许厂房设备的迁移费用是免不了，便却可降低生产成本、存货成本，而提高整体获利，达到收购的目的。生产作业整合效果可能须待一段时间后能显现，往往因为在制度整合期间，是新旧制度并行的过渡时期，更可能降低不少经营效率。
收购后究应进行营运作业上的整合，或者让其独立运作。其实这只是程度上的问题，一般在财务上最易进行整合，另视收购目的的不同，而在个案上会对某些功能进行整合。为了进行整合，一般买方即会调派人员担任目标公司的这些职任。
基本上，在收购后，尽可将目标公司和买方人员在组织予以合并，特别是在财务、法律、及 R＆D等专业方面的人员。同时，直辖市其他方面的专务人员，像资讯处理及采购等，亦可合并。但是，往往仍须在收购后之初，仍保留目标公司原来的一些作业的独立，慢慢进行整合，只为避免突然的变动，而有任何令人感到买方独断的局面。事实上，在不同收购案例上，有不同程度的业务整合。而且，有些整合可马上执行，有些却须延后，甚至二、三年后方可完全整合工作。
一般常在收购后经过几年，由于双方的了解或业务的相关性增加，或其他因素而进行整合。宏基在收购康点2年后，为因应市场变化，而将康点关掉，人员与宏基其他在美国事业单位进行整合，重新按功能分为六个部门。康点原有迷你电脑的技术支援专业人员，即并入“商业电脑网路”部门。台湾镀锌钢丝大厂友中工业公司。以每股21元计8400万台币的价格，取得福阳工业公司50％股权。之后，在组织上，福阳即并入友中，且由福阳董事长出任友中总经理。在生产作业上，福阳的钢线设备迁入友中工厂。不过值得注意的是，这并不是法律上的“合并”，而只能说收购后组织上的合并。
----摘自《兼并资本运营核心论》，维高 编著，中国物资出版社 1997年版
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