收购后所面临的组织结构问题，尤其是跨国收购，新成员的营运作业是否应完全融入现行组织结构中，或让其独立营运。在决策上，主要应考虑以下问题：
首先应考虑的是，母公司(买方)的成长方向是什么呢?譬如，假若母公司计划通过一连串的收购行动，而跨入某特别行业则常要求并入现有组织结构。
另外，目标公司相对于买方的规模大小，往往成为考虑因素。对一家大型多国性企业而言，子公司的相对国际业务是否够大?假如子公司国际业务量很小，那么其新产品一般将不会得到母公司国际经营主管的充分注意。而且，假如被收购子公司的国际业务发展有限，若要求整合，是否会致使母公司国际业务人员的资源过于分散。不过假如被收购子公司能和母公司现有的相似产品群组合起来，成为一个相当规模的产品群，即适合进行组织上的整合。
此外，在新的子公司的生产线的营运上，需要哪些新的技术或新产品的投入呢?子公司目前产品和母公司现有产品，有多大差距?有任何研究设备可共同运用吗?此亦常为重要考虑因素。
同时，被收购子公司的产品，能够经过母公司的现有销售渠道，在市场上销售吗?他们可以使现有产品线更完整或是互补，还是可能成为母公司新增的负担?同时，还应考虑，如果被收购子公司的国际业务不予整合，则该子公司的管理阶层是否有足够生产和行销的专门技术，来符合所要求的国外市场预定销售的目标呢?
但是，如果决定将被收购子公司的国际业务予以整合，母公司现有的人员能够掌理此新生产线吗?或者将需要增加国际业务人员，其成本能否以额外的产品收益来支付呢?此外，被收购子公司的管理能力如何?其国际业务业绩可能由母公司的资源投入丽加以改善吗?这些因素均随着个案上的特殊性而可能必须被考虑。我国企业到国外收购公司时，对于收购后的上述管理整合问题，也是不容忽视的。
----摘自《兼并资本运营核心论》，维高 编著，中国物资出版社 1997年版
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