在积极式的购并型态下，企业可根据购并的目标，明确订出收购标准。在此标准下，企业进而主动寻找筛选几百家目标公司，进行个别洽谈购并的可能性。
这些标准与条件一般包括：产业类别、规模、财务状况、地理位置、技术水平、市场地位等。同时，也常包括反面列举，如不从事用人过多行业、不与现有客户竞争等。
而在实践中，收购标准的制定，并没有一定的形式，而仅是每个决策者所比较关切的内容，但是标准的制定，首先应反映出策略目标之所在。以下是一简单案例分析，某家鞋厂原先承作几家美国公司的OEM厂商，且属中级品生产者，现欲往下游整合，收购现有及商标的行销渠道，但其收购标准的制定上，究竟应定位在专售中级品者，或者系高级品路线的美国公司，则应考虑到若以短期绩效观点，则应定位在中挡品公司，以利用现成商业关系，使台湾母公司的销售量增大。但是，若系考虑未来长期的发展，则应定在高挡品公司，慢慢提升产品品级。但是短期上，对方的商业关系可能对中挡品的销售产生不了帮助，而且对提高销售量的目标不易达成。因此，在制定标准时即应考虑到策略上应以短期或长期为重。
一般收购公司的收购标准，除了策略性目标外，还应限定收购的价格范围，这要根据公司的财务容许程度而定。目标公司的规模大小，即与价格有关，譬如，欲收购一家美国银行，则决策者的偏好也许是美国东岸或西岸，但是应该订出希望多少资产、多少分行、多少职员的银行，作为收购标准。
此外，国内企业在进行跨国收购时，应依本身能力是否有足够资源去控制国外被收购公司，或其他因素，而制定采用独资或合资，或均可接受的标准。
理论上，收购标准订得太详细，会失去很多好的机会，但是就配合性而言，订得愈详细，找到的目标公司也最符合策略上的需要。因此，假如国内企业，委托投资银行、会计师事务所等专业机构，寻找合适的收购对象，则其必然会协助企业去制定明确的收购标准，如此成交机会才大，而专业机构才不会白白做工。否则，若订不出明确标准，只有等外国有公司欲出售的消息，由同业或国际专业中介机构传来，再作是否予以收购的评估。
一般而言，假如企业可将收购标准订的很明确，则不需外界机构的协助，即可很容易确定出哪几家公司是最好的收购对象，而可主动去接洽对象商谈收购的可行性。在主动寻找目标下，可能根本无一家欲出售，或者不愿花高价去收购，而一直谈不成。因此，只好一直等待合适的被动收购机会。
对于被动的机会，必须评估该目标公司是否符合既定标准，如果是这样，才继续审查其报表真实性及其他有关各项的审查。即使若非完全符合，但可能仍是个得之不易的机会，为了此机会，企业即需再评估原来所订的标准，是否值得为此机会而改变。也许整个企业内部人力资源，并不易配合整体策略的改变，故在做此项调整时应予注意。
----摘自《兼并资本运营核心论》，维高 编著，中国物资出版社 1997年版
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