在一家多角化的大型企业里，“策略性投资组合管理”显得格外重要。企业为追求经营业绩，应不时地评估所处环境风险与机会，再配合本身强弱点，透过收购及撤资(出售)，将资金重新作分配。在长期利润的考虑下，应出售所属的未来前景看淡的事业，将这些资金用以收购未来前景看好的事业。
在多角化策略中，有所谓中心式和复合式两种。“中心式”表示新事业与本业相关度高，复合式即与本业完全无关者。中心式多角化的风险，一般在于“自以为是”，以为本身对新事业有相当了解而贸然投入，后来常因对该业的了解还不够深，而发生问题。或者，原以为新事业与本业可以使客户数相同，后来才发现，销售对象并不完全相同，然而往往为时已晚。譬如本业系竞争少而利润高的行业，若跨入竞争高而利润少的行业，如采取调高价格方式以比照本业的利润，则可能导致业绩继续直落而亏损。
一般说来，购并确可使企业规模快速成长。通过以下的案例，可以充分说明兼并的中心式多角化策略。如美国宝洁(Procter＆Gamble)公司接收很多相关性高的公司，经过技术支持及行销渠道共用而使其取得市场领先地位。宝洁帮宝适(Pampers)的发展成功即在于早期收购纸品厂，因此，对宝洁而言，通过接收某一家公司，就带来更丰富的产品系列；日本索尼(SONY)以20亿美元，收购美国最大唱片公司哥伦比亚唱片公司(CBS)，这与索尼在唱片相关的事业发展得相当顺利，而收购一家唱片公司便是其必然的发展方向；南侨的欧斯麦饼干初即定位于欧美口味、高品质产品，价格位于外国进口饼干与本地饼干中间。但南侨在中低价值产品系列并不稳定，而可口正可填补其市场空隙，因此当得知可口欲出售时，男侨即急于收购，期望利用这一机会充实其产品；德国奔驰汽车曾收购 AEG(电子电器制造厂)、Dornier(飞机引擎制造厂)，收购目的就是期望这些公司的研究开发成果可使整个集团产生更高的竞争优势，这是典型的中心式多角购并策略。当然，是否此项措施真的在技术上能产生综合效果，在个案上，尚须考虑到在研究开发的协调性工作所产生的额外成本，可能会抵消掉相当大的技术互补利益。
总之，中心式多角购并是企业寻求新的收益与利润的最好途径，比内部发展与复合接收，风险来得小。但是应注意新的目标事业的竞争环境是否利于进入。在一个竞争激烈的市场，即使提供本身的行销、制造、研究开发时等支援给新的目标事业，其能否取得相当大的竞争优势，是收购前相当重要的评估项目。
----摘自《兼并资本运营核心论》，维高 编著，中国物资出版社 1997年版
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