企业购并的成败，基本上应视其购并的战略性目标是否达成，因此，往往只能从收购后的整体管理绩效或者投资收益来评估绩效。
事实上，收购公司本即是一种投资活动，投资后的环境变化事先就难以掌握。譬如台塑会在波多黎哥兴建的 PVCD厂，但建厂后的能源危机，使该国石化基本工业垮了，台塑在VCM来源中断下，即面临停工撤走的结果。此种环境变化在收购评估时应予考虑。从很多失败案例来看，收购后整体营运绩效不佳，多系当初战略规划时考虑不周，而后来发现不切实际，不过也往往是限于既定的战略下，所购并的目标公司并不是最好的对象。
不过在对于被动收购机会的决策上，需要考虑的除了买方的战略方向之外，还应包括买方与目标公司经营战略的配合问题。因此，在跨国收购，除了考虑本身产生的综合效果，也应了解国外当地的市场状况，分析目标公司的市场方位。而本身又能给目标公司何种综合效果，以估算目标公司本身创造利润能力如何。
目标公司的价值应包括“买方综合效果”及“目标公司本身绩效”，收购的战略规划切勿只侧重于买方综合效果的评估。就目标公司本身绩效方面，该目标公司的战略规划，更影响整个收购案的成败。
从诸多案例看来，对于买方最大的危机，常是在不了解买方经营特性的情形下，自以为若改变买方经营战略会大赚或转亏为盈。当然，若事后证明正确，则即“眼光独到”，若不中失败则是“自以为是”。“自以为是”的结果应尽量避免。常见的情况是公司的产品走高挡品路线，买方接手后即扩大产品项目到低级品，如此可能导致原先高挡品形象破坏，最终导致公司业绩跌落而经营失败。譬如，以低价值化妆品著称的雅芳(Avon)公司在1979年收购以高价位化妆品著称的Tiffany公司后，即扩大Tiffany失去其所代表的高挡品形象，而失去不少原来客户，在1984年只好将此亏损公司出售。此案在说明我国企业到国外收购高级品牌公司前，对购后欲延伸产品线的战略是否得当，应实行评估、不可一味为推销我国中低级品而加以收购。
当然，收购后目标公司经营绩效若不如预期，其原因，除了战略规划欠周密之外，更可能是在战略执行上的其他配合发生问题。譬如，收购后因某些处置的不当。使主要经营人才流失，亦可能发生严重的影响。
总结而言，企业购并即是外部成长，则其成长方向是否正确，与内部成长是承担同样的战略失败的风险。因此，购并的决策过程，在战略规划上与一般的投资决策并无很大差别。譬如，台湾卜峰饲料公司为了垂直整合，投5亿余台币建高雄立南岗屠宰场，然因台湾人购买生鸡肉的传统观念及营业税制课程上的问题，造成自开工生产至今，一直处于亏损状况。是否当初投资决策过于轻率，难以判定，但此种风险，在购并的战略规划上亦存在，值得特别注意。
日本松下电器以近58亿美元价格收购美国米高梅娱乐公司(MCA)，创下日本最大国外公司收购金额纪录。松下重点事业有资讯、通信、电子、半导体、汽车、高清晰度电视(HDTV)六大项，此收购案可经过取得米高梅的视听软件，而发展其 HDTV事业，使软件支援其原先硬体的电器产品的销售。至于战略上是否成功，仍视未来长期发展上融合软硬体的绩效如何。难怪松下电器社长谷井昭雄在收购案达成协议后召开记者会时强调：不是收购金额多少的问题，最重要的是如何规划未来事业的经营蓝图。
----摘自《兼并资本运营核心论》，维高 编著，中国物资出版社 1997年版
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