企业收购公司的动机，一般可能是基于整体策略上的需要，经此跨入新的具有成长性的行业，也可能基于目标公司价格便宜，计划买后再整个或分开出售而可获利。但是大多数是为了整合后“综合效果”的发挥，这包括经济规模的扩张、技术的获取以及产品种类和市场的扩大。
公司寻求整合的原因，无非是为了获得稳定零组件、原料、成品供应来源、或产品销售市场，或者为了获得规模经济，同时，这一点表现在上下游专业分工制度下，就是厂商总希望对其上游及下游增加控制力而提高经营业绩，这也正是垂直式整合战略的着眼点。
一下结合案例进行说明。台湾日月光半导体公司向美国 Flextronis Corp收购台湾福电电子公司，主要是着眼于该公司系日月光下游的半导体装置测试公司，此项整合有助于日月光品质的提升；与其本国竞争者 Hoechst(赫司特)及 Bayer(拜耳)相比，德国的BASF化学公司比更致力于长期的垂直整合策略，它在纤维、油墨、油漆、塑料等产品方面，均本着唯有控制生产的每一个过程，方可获致长期性的成功的信念，而投入大量资金在垂直性的投资上，从初级原料到最终产品，均自行生产， BASF认为，虽然化学业的垂直性投资金额庞大，但是就长期性而言，整合产生的利益(规模经济)必超过资本的机会成本。
而且，垂直整合还有分散风险到上(下)游的效果，但是常因需大量增加固定成本及资本支出，而愈深入某产业，反而降低了未来向其他产业转移的弹性，因此从另一面来说，它又是将风险集中在某一产业。
对于垂直式整合战略，有一下一些问题需要注意。许多厂商为控制货源而往上游收购公司，收购后目标公司在管理上，因客户稳定，自然认为成本也应降低，但是，往往在没有竞争压力下，反而造成效率降低，使生产成本比市场竞争者高，因则连带影响母公司产品竞争力，此种情形应予注意防范。同样，对于下游整合而言，不可因本身业务难稳定了，就把收购来的下游为牺牲品。比如，台湾裕隆汽车集团上游整合收购岛内专生产大梁的江申工业公司的案例中，江申公司主要供应该集团的中华汽车及国瑞汽车，因此虽然对裕隆而言，可强化对上游的控制力，但若因此使国瑞不再向江申采购，而使江申成本提高，反不利于裕隆。裕隆邀请丰田日野体系的国瑞汽车投资江申，即是有此方面的考虑。
此外，上游整合，可能会引发竞争上的冲突，形成与主要供应商的竞争，从而导致停止供应的危机，而且，在激烈的市场竞争中，在工业性产品方面，也可能基于技术泄秘的考虑，而有终止原有商业关系的可能。如台湾神达电脑及其关系企业联成石化，拟与日本山药株式会社及国内创业投资公司，合资收购美国 S-3晶片设计公司部分股权，对神达电脑而言，此项投资会使未来晶片组的供应更为充足，但是，会导致晶技停止对联泰科技的供应晶片组。应该事先估计到这种上游组合的不利后果。
至于下游整合，最常发生的风险，就是与原客户冲突，客户对于供应商成为竞争者，可能采取抵制行动，该项不利后果应予考虑，权衡得失。譬如，台湾光男为全球很多名牌公司作OEN，若收购其中一家后，即可能因与客户竞争，而使客户流失。济业电子过去为美国 AT＆T及PACTEL无线电话机OEM供应商，后来济业收购 PACTEL后，AT＆T就日渐减少对济业的采购。
一般而言，下游组合有二种形态，一种是零组件制造商失去成品，一种是成品 OEM供应商，由被动的生产走向主动的行销。前者考虑的往往是成品生产技术上的问题；后者是市场渠道的问题，这种消费性产品行销渠道建立上的投资，须大量资金及时间的投入，市场竞争日益激烈。
总之，当企业确定非得垂直整合不可时，则须进一步衡量是由内部自行创设还是接收现成事业。在此决策下，必须考虑日前竞争状况的下列问题：(l)是否有足够时间容许内部成长；(2)收购价格是否比自行发展还低；(3)接收对象的生产设备，其生产的产品质量等关系到日后经营业绩的因素，是否比自行发展还好。
----摘自《兼并资本运营核心论》，维高 编著，中国物资出版社 1997年版
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