在做理论上的论述时，常常使用生产控制系统的概念，但是在实际的生产活动中，从生产系统的组织结构上很难发现控制系统。生产管理人员也往往意识不到控制系统的存在，然而，控制系统确实是客观存在的，尤其是进度控制的功能还是十分强大的，只是许许多多的控制职能分散在几个管理部门。产生这种现象的原因是：一方面，企业认识到生产进度的重要性，派专人处理这方面的事务；另一方面，反映了对控制理论的认识不足，在实际操作上暴露出系统性差的特点。
1、制订进度控制目标的职能部门
进度控制目标就是进度计划，该项任务由计划部门负责完成。从进度控制的内容可知，进度计划包括了工厂、车间和班组三个不同层次的计划对象，涉及到不同层次的管理部门。
厂级生产计划部门（如生产计划处或科）负责制订产品、主要部件的出产进度计划和投入进度计划。
车间计划人员根据厂部计划进一步细化，编制零件和部件的投入产出计划进度。许多车间还要承担工序进度计划。如果车间规模大，产品结构复杂，品种又多，工序进度计划可由班组编制。
在实际生产中，上述这些计划内容都属于生产作业计划，即在生产作业计划中都能找到。在这里做这样的分析主要是为了阐述企业的生产控制职能。
2、执行测量比较的职能部门
企业中有一个测量记录生产成果的很强的职能部门，它就是生产统计部门（如生产统计处或科）。生产计划是由上而下逐级制订，而生产统计是自下而上逐级汇总。
每个班组设有兼职的统计员，主要统计当天的生产成果，包括进度计划执行情况，每台设备（或设备组）的生产作业完工量，以及每个工人的作业完成量和劳动工时统计。班组统计每班结束前进行，统计结果上交车间，有些关键数据可以同时报告生产统计部门。班组统计是全厂工作的基础，采集的几乎都是第一手的原始数据，工作质量好坏直接影响到统计资料的准确性。
车间设有若干名专职生产统计员，人数视工作量而定，他们的任务是汇总处理班组上报的统计资料，统计出全车间的生产进度计划执行情况。车间统计每天进行一次。如果车间实行三班制，班组每班自行统计本班的作业完工量，车间负责汇总。因此车间的统计工作一般都是第二天进行，滞后了一天。
厂级设有专门的生产统计机构，他们根据下面上报的统计报表，进一步汇总整理出全厂的生产进度执行情况，包括各种产品的投入、出产进度，各车间的生产进度，产品零部件的配套情况，也可能对个别的关键设备和重要零部件单独进行统计。很明显，厂级的统计结果至少滞后生产实况两天以上。
生产统计数据是用于控制决策的主要依据，但不是唯一的依据。
3、制订控制措施与实施的部门
在理论上可以分成制订措施和实施执行两部门，在现实中，两项职能由生产调度部门一家承担。企业调度一般分两级，厂级与车间。工厂一级可以设独立机构，如调度处（科），也有规模较小的企业设置计划调度科。车间设调度室（组），小的车间可配专职调度员。生产调度在目前企业中担负着生产控制的大部分工作量。控制措施的产生和调度指令的发布，大多通过生产调度会议的形式完成。
车间生产调度会议每周至少召开一次，，由车间主任或生产调度组长主持，车间各职能组室有关人员和班组长参加，研究讨论生产进度和存在的问题，制订控制措施，落实措施负责人，以及完工日期。
厂级生产调度会议每周开一次，由调度处（科）长召集主持，主管生产厂长出席，各车间主任、调度员，厂级有关职能部门（如统计、物资、财务、质量管理等部门）负责人参加。厂级会议着重解决生产过程中各部门、各车间之间的横向衔接和协调。会前要做好充分准备，如生产调度执行情况的统计分析，解决问题的初步措施方案，以便于会上讨论形成最终方案。
此外，企业中还经常举行一些现场调度会、日常碰头会等，解决一些专门性的问题或日常性的协调问题。
以上是参与生产进度控制的主要负责部门，又是企业基本的生产管理职能部门，他们之间的关系是纵向的上下级之间的领导与被领导的关系。除此以外，参与进度控制的职能部门还有物资管理部门，他们负责原材料和外购件的采购工作，确保投入进度计划的准时执行；设备与动力部门，他们的作用是保证设备的开动率；劳动人事部门需要保证培训和提供符合要求的生产人员；质量管理部门需要把不良品率控制在计划允许范围内。与这些职能部门的关系是横向的关系。在企业运行过程中他们之间更多的是协作与协调。
----摘自《生产与运营管理》（龚国华著）
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