改变活动承担者的数量或素质均能引起流程的重新改变。但它们并非对流程关键点进行突破性思考的全部内容。事实上，它们主要是通过资料投入的改变，它们能引起人们工作方法的渐进性改变，工作的本质没有改变，效率提高的程度是有限的。而再造流程的根本性改变。可从两个方面“打主意”。
1、突破工作的藩篱：职能→流程
在传统的企业中，企业的流程由隶属于不同部门的多人参与，共同完成。这些处于不同部门的人，在分工精密的状况下，大家的目标往往并不一致，因此，经常会产生许多问题，他们“身在曹营心在汉”，虽然处于流程中工作，但他们的直接利益却与所处的部门密切相关，因而，他们思考问题的出发点不是流程的运作对象--顾客，而是自己所处的部门，遇到流程的利益与部门的利益发生冲突时，他们会“舍帅保卒”，损害流程的整体利益，而保全部门的“蝇头小利”。这一切，往往导流程运作效率十分低下。因此，在寻思活动承担者的突破时，就要考虑到把活动承担者的双重利益统一起来的办法，把强行分开的流程中的员工重新组合起来，让他们一心一意为流程、为顾客服务。在具体方法上，可将职能型组织转变为流程型组织。
在流程型组织中，参与流程运作的人集合在一起，他们不再散落于各个部门。尽管这些人所从事的工作与以往相比没有太大的差别，不同的是，他们不再各自为政，而是群策群力，共同推动新的流程。这些被集合在一起的、负责从头到尾、全程执行流程运作的员工，便是“流程工作小组”。
流程工作小组的形式有很多种，随着工作性质的不同，其组合也会有着差异。其一是“专案小组”，就是把拥有不同技能的人组合起来，群策群力，共同去完成例行、复杂的工作。如处理保险索赔，可从有关部门中挑选出适当的人才，将他们组合成专案小组，来处理顾客的要求。由于专案小组的所经手的业务，大都属于例行、重复性的工作，日复一日，每天都必须处理，因此，专案小组的性质，可说是常态性的。
另一种流程工作小组，只是基于特别的需要，必须完成特定的任务时才会把适当的人才集合在一起，我们称之为“虚拟工作小组”，这类小组的生命周期较短。如柯达的产品开发新流程就属此类。在设计新相机的过程中，需要许多拥有不同技术的人，如快门设计师、透镜专家以及生产制造专家等。在新相机设计完成，开始生产制造后，这个项目也就宣告结束，这个虚拟工作小组也自然随之解散。至于小组的成员，则分别投入其他的项目，视实际的需要组成不同的小组。而在必要的状态下，一个人可以同时隶属于不同的虚拟工作小组，平均分配他的时间，参与不同的流程运作。
再有IBM信贷公司的再造，用的是第三种流程工作小组，它类似于专案小组，不过成员却只有一个。这既可看作活动的整合，也可看作是活动承担者工作性质的改变。由多人分别执行各自活动时，每个人都只是“装配线”上的一员，无论是白领或蓝领阶级，都必须受过程度不一的专业训练，他们长期重复地从事同一样工作。他们各司其职，工作单调，长此以往，知识技能狭窄，工作疲沓，工作效率大打折扣，而由他们构造的流程运作效率也就可想而知了。而由专案员来执行活动时，他就由工作的单面手变成了工作的多面手，不再是专才而成为通才，工作也就由简单变为复杂，更具有挑战性和刺激性，也就更能激发他们的工作热情，从而提高工作效率。原本的工作流程，现在成为某个人的自身工作，其“流程”的运作效率自然是成倍增长，当然也就满足了流程再设计的创新要求。
2、突破权力的迷信：被动→自主
在传统的企业流程中，只有流程的参与者，而没有流程的管理者。在旧的流程中，管理这些流程的参与者的是各自部门的经理。流程参与者们在执行流程的活动中，遇到问题，不是直接与其他部门的流程参与者们协商解决，而是向自己部门的顶头上司汇报、请示，再由其上司与其他部门的负责人洽谈，如此周折，使本来很简单的问题弄得很复杂，严重影响流程的运作效率。
在这种模式中，企业都假设：第一线上的员工(流程的参与者们)，既没有时间也没有意愿去监控工作的质量，他们根本就没有足够的知识与能力去下决定，充其量他们只是执行活动的“手与脚”。因此，企业认为，它们必须雇佣会计师、审计师及管理人员，来审计、记录并监督工作的质量与进度、结果，弄得流程中充满了审核与监督的步骤。这样做虽然毫无价值，但企业为了要确保员工不渎职，还是“迫不得已而为之”。这些监控人员承担着流程各活动的监督任务，还要处理意外情况的产生。总之，他们是流程各活动的决策者，是执行活动的“脑”。权力只能放在“脑”中，而不能放在“手”上。
这种“手”、“脑”分开的直接后果是，知道问题所在的人作不了决策，而要作决策的人却弄不清问题出在哪里，流程参与者们的工作十分被动，而决策者们的决策却往往滞后，且常常“想当然”得让人“啼笑皆非”。在这种状况下，我们要求流程的效率，难道不是有点“勉为其难”吗?
时至今日，这一切假设早已不能反映现状，而它们所造成的后果，足以把企业拖垮。因此，企业确实有必要将它们“连根拔起”，彻底打破权力的迷信。其实，现代企业的员工再也不仅仅是执行活动的“手”，而是一个有“手”有“脑”的完整的人，他们不仅可以执行决定，必要时他们也完全可以作出决定，并且能作好决定。因此，在对活动承担者进行突破性思考时，对其中的权力关系应予以高度重视，要使得作决定与执行决定，在某种程度上，达到有机的统一。在操作中，可考虑对组织进行垂直压缩，使原本员工必须层层上报，请示上级的事，今天就由他们自行决定。以往，对员工来说，工作是工作，下决定是上级的事，而现在，下决定却成了工作的一部分。以前必须由经理人员来承担的事，现在也由员工“顺带”做了。
总之，通过授权，除却了对流程活动的管理，而强化了对流程整体的管理，流程的参与者们再也不必事无巨细的、无止无尽的请示、汇报，他们能自动自发、自订规则。他们不再是个人对单个活动负责，而是以整体对整个流程负责。员工不再是被动的执行者，而是自主的管理者。在流程小组中，不再是等级森严，而是人人平等。他们相互促进、相互管理，共同推动流程的运行。
----摘自《再造流程》（芮明杰等著） p326
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