活动间关系的突破有两种可能：一种可能是，活动的先后顺序发生突破性变化，导致一个高效运作的新流程的产生。另一种可能则是，活动间的逻辑关系发生突破性变化，来获得“脱胎换骨”的翻新流程。虽然不排除将活动的并联关系变为串联关系来再设计流程，但一般都是通过将串联的活动关系变成并联的活动，从而提高流程的运作效率。这里主要介绍并行工程思想与方法。
并行工作(Concurrent Engineering简称CE)的思想起源于本世纪60年代，但被普遍接受的概念是1987年美国防御分析研究所在R388报告中提出的。它是对新产品开发流程及其相关流程(包括产品制造流程和支持流程)进行并行、一体化设计的一种系统化的工作模式。CE的应用重点在于新产品开发流程，实践已证明并行工程能大大改善新产品开发的整个流程，能大大缩短开发周期(包括减少设计反复，缩短设计时间、生产准备时间、制造时间、发送时间等)，降低新产品生命周期中的成本(包括产品设计、制造、发送顾客使用至产品报废等成本)。把这种思想应用到新产品开发流程以及其他的运营流程和管理流程，都可能导致流程的突破性改变。采用并行工程开发新产品的流程与传统的新产品开发流程有着本质的不同。从柯达公司的用并行工程思想再造其新产品开发流程的案例①中可以看出这一点。
1987年，柯达公司的竞争对手--日本的富士公司推出了一种新型的35毫米的焦距的一次性相机。这种相机装配胶卷只能使用一次，顾客用完之后可以退还给制造商，由制造商冲洗胶卷。这种相机可以拆散重装以便再次使用。当时，柯达公司还没有一种产品能与这种新型相机竞争。而柯达公司传统的产品开发流程要花费70周时间才能推出与富士公司竞争的产品，如此长时间的延误等于把巨大的新产品市场拱手相让给富士公司。为了缩短进入市场的时间，柯达公司对其产品开发流程进行了再造。
大多数产品开发流程要么按顺序进行，要么并列进行。这两种方式都由于不同的理由使得产品开发流程非常缓慢。在串联开发流程中，对产品某一部分进行设计的个人或小组要等到前一步骤完成之后才能开始自己的工作。
在并行的产品设计流程中，所有的零部件同时设计，最后一起组装。但这种方式也有自己的问题：通常情况下，相机零件很难组装在一起。因为，即便所有的设计小组都按照同一相机设计进行工作，变化或者改进总是不可避免地要发生，但变化情况是其他设计组并不清楚的，因而，当相机应该准投入生产时，往往需要对相机设计进行调整。
柯达公司过去的产品开发流程，一部分串联进行，一部分并列进行，但整个流程仍然非常缓慢。相机设计以并列方式进行，相机制造工具的设计在最后顺序进行，因而，柯达公司制造部门的工程师要在产品设计师开始工作后等28周时间才可以开始工作。
柯达公司通过使用CAD/CAM的创新技术对产品开发流程进行再造。这项技术允许设计师在计算机工作站进行产品设计。在计算机屏幕上而不是在纸上进行设计工作，确实能使每一位设计师的工作更富有成效，可是就这样应用这项技术只能对整个流程产生边际效果。
促使柯达公司对产品开发流程进行再造的技术，是一体化产品设计数据库。这个数据库每天集中每位设计师的工作成果，并把全部的个人努力合并成一个配套相联的整体。每天上千，设计小组成员们都要检查这个数据库，以便了解前一天是否有给他们或整个设计提出新问题，如果有问题，他将马上而不是在浪费数周数月时间后着手解决问题。此外，这种技术还允许制造部门的工程师在产品设计师确定新型产品外形的第10周就可以就开始制造工具的设计工作。
柯达公司的产品开发新流程，就是同步工程，它使柯达公司把35毫米焦距一次性相机从概念到生产的整个开发流程所需的时间变为38周，几乎缩短了一半。通过再造，柯达公司一次性相机的工具设备以及制造费用已经由此降低了25%。
----摘自《再造流程》（芮明杰等著） p326
|
|
