流程的基本构成单位就是活动，流程之所以产生就是由于分工而导致，也就是说，原本一个人完成的活动被分散成一个个细活动，交由不同的人分别去执行，通过这些细活动的共同完成来实现原始活动的目的。活动分散程序的不同就会形成不同的流程，因此，从活动本身着手，是寻找流程关键点突破的一种行之有效的方法，这又可从三个方面来思考：
1、活动的整合
分工的目的，或是因工作量超过某一组织或个人的负担，或是由于专业需要，再或是从提高工作效率出发。由分工的经济性与不经济性，我们知道，分工可以出效率，但分工所形成的各活动中的任一活动都不能完成工作本身，它需要通过各个活动的有机协作才能完成工作，而协作则导致交易费用的产生。因此，随着分工程度的增加，分工所带来的效率增量往往被活动间的交易费用减去很多，甚至低消。因此，分工须有度，当分工过细，交易费用过大，则意味着必须进行活动的整合，只是由于这样的活动整合只能产生效率渐进的增加，难以产生效率的戏剧性的改变，因而，一般不把它归属为再造流程的方式。
这里的活动整合，一般说来，是在一定的条件下，把分散在不同职能部门、由多名专业人员完成的几种活动，压缩成一个任务，由一个人来完成。如IBM信贷公司，借助一套精密的电脑系统--专家系统的成功开发，把原由信用审核员、估价员等专才的活动压缩为交易员一人的工作，减少了活动的传递与活动的重复，从而提高了速度和准确性，进而大幅度提高了流程的运作效率。
我们再看一个活动整合的案例。台湾永大机电工业股份有限公司，是台湾与日本日立制作所合资经营的企业，主要生产和销售电梯、电动扶梯、停车设备等，并为遍布岛内各地的客户提供永久维修服务。三年前，由于同行业削价竞争，劳工不足而工资却直线上升等原因，致使公司成本有不断提高的趋势。为此，公司开始寻求削减营业成本与管理费用的途径。经过分析，永大公司决定对客户维修服务流程进行重新设计，再造维修流程。
永大公司再造以前的客户维修服务工作非常传统。如果顾客的电梯出一故障，首先，他得打电话与公司的客户投诉部门联系，投诉部门的雇员用一张投诉表记下客户的投诉情况与要求，然后把客户投诉表移交给维修服务部门；维修服务部门的地理位置，派出维修人员，形成如下图1所示的维修流程。
由于客户投诉频繁，加上区域维修技术人员不能及时赶回公司，往往造成客户投诉表积压时间过长，而客户问题得不到快速解决。有时候，等到维修技术人员赶到客户所在地时，即使电梯出了故障，由于故障简单得可以客户自行解决，而用不着兴师动众派出一组专业技术人员。显而易见，这种维修服务流程，不仅费用高昂，而且效率低下。
永大公司再造该流程，采取的就是活动的整合方式。再造后，不再由跨越几个部门的众多人员参与，而是由一位名为“区域服务经理”的人集中完成。区域服务经理接到客户投诉电话后，根据电脑中业已建立的客户资料库和客户所描述的故障症状，通过电脑专家系统，即时寻求解决方案。如果问题是由于客户操作不当引起，区域服务经理将根据电脑专家系统提供的方法，指导客户如何正确操作电梯；如果故障比较简单，区域服务经理将指导客户用什么备件自行维修，而不必花时间寻求专业技术人员的帮助。以后，永大公司会派人去取换下的旧零件，留下新零件。如果故障确实非常麻烦，区域经理将通知故障所在的最近的维修技术人员迅速赶到客户那里。维修技术人员到达故障地后，将通过手提电脑与公司总部的电脑专家系统联网，获取故障电梯的维修历史记录与故障症状，然后根据这些情况对症下药。维修结束，故障排除后，维修技术人员再次通过手提电脑更新公司总部电脑专家系统中的客户维修记录。
再造后的客户维修服务流程降低了工作费用，提高了工作成效，从而赢得了众多顾客的满意与赞誉，致使订单源源不断。
在这个案例中，活动的整合主要是通过改变思维方式和信息技术的利用，将原本事无巨细均由总部的有关部门多人参与的活动，整合为区域服务经理一人的工作，由他利用电脑网络来分类处理，大大提高整体流程的运作效率。
2、活动的分散
活动的分散意味着不将专业的职能集中于专业人员身上或单一部门，而是将它打散融进系统中。在企业中，复印文件资料的工作如果集中起来就会成为一个专职工作，但如果每个人自行处理的话，便会融入工作的时间内。这是活动分散的一个简单例子，但它有助于我们对于什么是活动分散的理解。
在再造流程的过程中，若活动的分散运用得好，会收到意想不到的效果。如美国斯堪地那维亚(SAS)航空公司，它向来以优异的服务质量而闻名，其中投诉事件的迅速处理更是同行业中佼佼者。本来，其投诉事件都是由设于总公司的“顾客投诉中心”做集中处理。
但是，斯堪地那维亚航空公司从顾客满意度的观点加以考虑时，不禁思索：这真的能提高顾客的满意度?顾客在投诉时必然是满面怒气，而且希望能立即获得答复，如果回签他“本部门无法回答，请至总公司，将给您满意的答复”，这样，反而令顾客生气，更不可能提高顾客满意度了。
真正从顾客满意度的立场考虑的话，最希望的莫过于能在现场获得解决。所以该公司改变做法，将投诉处理设在各工作现场，亦即由市内的票务中心及机场的柜台受理顾客投诉并即时处理。结果，该公司的服务质量大幅度提高，并获得顾客的满意与信赖。
通过“顾客投诉中心”集中处理活动的分散，使原本一个漫长而复杂的顾客投诉与答复流程，变成现场可随时解决的活动，原有流程不存在了，其效率的提高情况是可想而知的。
3、活动的废除
活动的废除，是将管理、检查、协调等所谓“本来就不该有的工作”尽量地废止。它以“是否确信为必要的活动”的眼光来重审向来被企业视为“理所当然”的活动，并彻底检讨是否有能够废除的活动或该如何处理较好?如SAS公司将以前视为当然的、设于总部的投诉部门撤除，该部门的活动也就废除了，交由现场工作人员代办，不仅节约了开支，而且效率也获得很好的提高。
检查活动向来是产品质量保证流程中的一项重要活动，尤其在零部件外购的企业中，更是一项非同寻常的活动。一想到废止质量检查活动，将出现疵品，实在是很危险的事。但是，质量检查要花费许多时间及人事开支，便会产生很大的成本。权衡之下，美国有许多企业已经停止检查购自承包商的零部件。当然，停止验货会使疵品增加，于是另外设计了一种新的结构，也就是对于承包商以及零件业者的生产流程做定期监督并给予核准执照，领到A级的核准执照时，便不需再检查了。采取这种体制后，比起偶尔因出现疵品而形成的成本，还不如废止检查活动所减省的成本更来得惊人。
----摘自《再造流程》（芮明杰等著） p322
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