有了企业的流程图，尤其是综合流程图，再造流程就有了一定的依据。然而，在企业的众多流程中，从何处着手?每一个流程都要进行再造?对企业的各类流程不问清红皂白，随便拿到一个就来进行再造，这样做既是不可能的，也是不现实的。一则并不是企业中所有的流程都需要再造。企业之所以要进行再造是由于企业的内外环境的变化而导致的。然而，这种内外环境的变化并不是对企业的所有流程都有着非变不可的影响。事实上，这种非常迫切需要再造的流程不会很多，或者有的我们目前还不能感觉得到需要再造。另一方面，再造需要一定的条件，这既包括硬件也包括软件。因此，即使有些流程有着明显的再造需要，但条件，如信息技术手段尚不是很成熟，那么，这种流程也就不能挑出来进行再造。还有其他一些因的影响。总之，要再造流程就得有挑选性的，即要选择企业的一些关键流程进行再造，对所挑选出来的诸流程还需要有一个先后顺序，即先再造什么流程，后再造什么流程。这样，就存在选择与安排问题。企业应今依据什么样的准则来挑选出企业中的关键性流程进行再造?根据再造的实践，以及他人再造流程的经验，可以看出，一般再造成功的企业都是依据三项原则来挑选关键流程进行再造。
一、挑选原则一：绩效的低下性
流程是通过多个活动的有序集合，从而产生出对顾客有价值的结果。流程总是有产出的。若一个流程的运作效率十分低下，并且也没有什么效益，那么这种流程肯定有问题。如一个产品开发流程多年也不能发出一样新产品，那么我们就有理由怀疑这个产品开发流程的问题。再有，如果在企业的某个流程中，员工对着电脑不停地输入机同的数据，那么我们也可以断言该流程已经出了问题。这些有问题流程，若其绩效十分低下，并严重地限制着企业运作的整体效率，如产品开发流程开发不出新产品，其流程就难以运作，即使其他流程运作得再好，企业整体绩效也难以提高，那么这种流程就要考虑进行再造。
企业流程中，这种绩效低下的流程，又称之为功能性障碍的流程，其运作功能出现了失调症状。这种症状外人也许一下子难以识别，但流程中的人则是很清楚的。人们常常对着某些工作方式叹息：“没救了!”实际上，他们在感叹该流程已“病入膏肓”，这种流程就是再造的合适侯选对象。
有些“病入膏肓”的流程，往往有着明显的症状，通过对其症状的识别，则很容易找出再造的侯选者。我们可以看一个这样的流程，并看看其病因何在。
若在一个流程中，当不同部门的员工拿着相同的资料，由于需要的不同而在不同的计算机上不停地输入时，这个流程可以说有问题。面对此现象，一个讲求效率的经理，最典型的反映，也许会想到要提高输入速度；若该经理有现代化意识，则会可能想到联网，这样资料就可以在电脑间直接传递，从而省却了多次输入的时间。然而，这两种方案都是“治标不治本”，它虽然能提高资料输入速度，但并没有从根本上解决问题。
实际上，当相同的信息在不同的部门间不停地往来时，无论它是以什么形式，书面的或电子的形式传递，其发出的都是同样的信息--日常性的活动已被分割成碎片。事实上，一个设计良好的组织单位，应该彼此传送成品，而不是过多的信息沟通。广泛的信息沟通主要用于处理非日常性的问题。尽管对某些流程来说，合作的确有必要，不过大家仍然不应该“多”打电话，反之，他们应该“少”联系，不同的部门过多的联系，说明这种流程本身设计得不合理。
对于此类病症的流程，其病因并不在于联系手段，实际上，它是将常态性的流程硬性分裂，也就是说，本来应该是由一个流程小组来承担的工作，被强硬地分割成由不同部门的人来承担。因此，“解铃还得系铃人”，其彻底治愈的方法，不是提供更先进的联系方式，而是将被分割成的碎片重新组合成完整的流程。如对相同的资料重复的输入，可将这些不同输入的人放在同一个流程中，这样使用这一资料的人就可大为减少，其他人也就没必要重复输入资料了。对不同部门的两个人过多的联系，则可能是这种工作本来就可以让一个人来承担，这样就不存在过多联系的问题了。事实上，好的组织界限应该是不透明的，也就是说，在组织单位之间所进行的事，外人没必要，也不应该知道得太多。外人所需要的只是组织的输出结果，对如何输出则没必要知道得过多。一个组织与外界有些微的联系就够了，而如果两个或两个以上的组织间必须彼此彻底地开诚布公，那也许一开始它们就该属于同一个组织。
通过对这一病态流程的描述与分析，我们可以看出，这种流程有着明显的症状，一分析则能发现其深层的病因，如下表1所示。
表1 病态流程的症状与病因
在诊断出病因后，就可“对症下药”。本例中，其病因比较简单，故可以随即“下药”。现实中，往往即使知道病因，也不可能就这样简单“下药”。实际上，诊断只是一方面，而“下药”则是再造的任务了。
总之，通过这种描述，发现其症状，通过分析诊断出其病因，是识别效绩低下的病态流程的重要方法。
二、 挑选原则二：位势的重要性
企业通过流程的运作来满足顾客的需求，但这些流程对外在顾客的重要性或影响力方面并非是相同的。有些流程运作的好坏对外在顾客有着相当大的影响力，例如IBM信贷公司，该公司有着众多的流程，但这其中，最重要也是最关键的流程就是其贷款申请与落实流程。在再造前，该流程效率低下，整个运作周期要6天，不仅贷款申请者不耐烦，就是其销售代表也等得着急。经再造后，该流程的运作只需要4小时，效率大大提高。结果，其内部成本的节约不计，仅业务量就足足增加了100倍。类似这种流程自然就是企业中的高位势流程，也就是最重要的流程。它的低效运作会严重地影响其他流程的运作，相反，它的高效运作则会对其他流程的运作产生“乘数效应”。在再造过程中，这类流程也就理所当然地成为关键流程的侯选者。
怎样的流程才是对顾客有重要影响力的流程?企业总不能直截了当地问顾客：对你们来
说，到底哪个流程最重要?顾客仅关心企业流程的输出结果，对其输出过程往往并不关心，事实上，他们也难以了解到流程的细节。因此，这样的询问是难以得到令人满意的回答。但不管怎么说，顾客总是比较不同企业流程的相对重要性很好的信息来源。企业可以观察和了解哪些问题是顾客最关心的，如产品成本、准时交货、产品的性能等，然后，针对这些问题，追踪其实现的流程，再把它们与流程进行相关分析，看哪些流程对哪些指标影响最大，从而根据流程位势的重要性大小，排列出再造流程的先后次序。
三、 挑选原则三：落实的可行性
企业再造流程需要一定的条件，如再造的技术水平、再造小组成员的素质、再造的风险的承受能力等，这些因素往往会制约着再造流程的可行性，如有的流程已“病入膏肓”，迫切需要进行再造，然而，一时条件并不成熟，即该流程暂时就不能进行再造。落实的可行性原则需要考虑再造流程的努力有可能取得成功的一系列因素。
1、流程的范围因素
一般来讲，一个流程愈大，所牵连的组织单位就愈多，那么，其范围自然愈广。而所要再造的流程的范围愈广，相对的，再造成功后所得到的报偿就可能愈多；不过，再造的成功率就愈低，风险则更大。因此，企业在挑选准备再造的流程时，就要考虑好范围因素。如再造初期，在无再造经验的情况下，可试着挑选一两个范围窄的流程进行再造，等积累了一定的再造经验后，再挑选范围宽的流程进行再造。
2、 再造的成本因素
企业再造流程并不能“无本生利”，它必须投入一定的再造费用，这些费用一则用于再造者的开本，另外，购置再造工具或者再造后的流程的支撑手段等，这笔费用有时还是相当可观的。仅1994年，美国诸大公司花费在“再造”上的费用就超过70亿美元，这仅包括人工费和咨询费，若将所投入的技术费用包括在内，则“再造”的投入即高达300多亿美元。据估计，1995年、1996年、1997年的“再造”开支要按20%的速率递增。
再造的成本越高，就越会降低再造的可行性。如果再造流程需要在信息技术方面进行大量的投资，这样的流程就比不需要太多投资就能再造的流程缺乏可行性。因此，一个企业在挑选需要再造的流程时，要“量力而行”，不可不顾一切地进行，否则，可能会因成本过高，企业无力承担而使再造半途而废。
3、再造者自身因素
企业的再造流程是由再造小组来承担的，小组成员的能力、素质、再造激情以及流程负责人投入的程度等都会影响到再造的实施。再造还是一个新生事物，有很多方面还不成熟。企业的绝大部分再造小组成员对再造手段、方法等还不是很习惯。若再造之初就让再造小组去再造很复杂的流程，就会“勉为其难”，不仅再造小组成员吃力，企业也会面临再造失败的可能，因此，就再造者自身因素而言，也应该“量力而行”。
总之，通过这三项原则的运用，一般都能比较方便地挑选出要进行再造的流程，并作出适宜的再造先后次序。不过，应该强调的是，在挑选要再造的流程时，没有任何一种公式化的方法可供使用。上述的三项原则也只是经验的总结，只能作为参考，而不是正式的原则。关键流程的挑选更多的是一项艺术。因此，我们应该在再造的实践中多多探索，勤于思考总结从而形成有自身特色的挑选关键流程的方法。
----摘自《再造流程》（芮明杰等著） p304
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