再造流程的真正承担者是再造小组成员的事。他们必须提出计划和创意，并把它们变为现实，他们才是真正再造流程的人。
一、 再造小组的构成
在再造过程中，一个小组在同一时间内不能同时再造两个或两个以上的流程。这说明，任何一个企业，当它同时对多个流程进行再造时，它必须组织多个再造小组。一个小组的人数不能太多，一般以5-10位成员为宜。小组成员的来源可分为两类：一类是内部成员，另一类是外部成员。
所谓内部成员，是指当前正承担着与将被再造的流程有关工作的人，他们来自不同的部门，他们因再造才会聚一堂。他们对流程了如指掌，即使不是如此，他们至少对于自己工作中所遇到的部分很熟悉。然而，熟知现存流程以及企业当前的运行情况，既有利也有弊。一方面，详细地了解现存流程有助于小组发现流程中的缺陷，并且可以跟踪问题发生的原因；另一方面，过于熟悉现存流程，却也容易使人落入俗套，无法发挥想象力，从崭新的角度来思考流程问题。
内部人员常常搞不清“是什么”和“应该是什么”之间的差异。实践中不乏这样的实例，如有人早已了解企业中某些致命弱点，但至今不怀疑流程有问题。因此，再造小组的内部成员，是那些够经验，知道流程来龙去脉的人，但他们也不能太老道，以致认为现有流程才是有道理。此外，他们也不能因循守旧、固步自封。小组成员中必须有一些“初生牛犊”，他们不但知道企业的规划，同时也了解该如何变通。一般来说，再造小组中的内部成员，应该是企业中最优秀、最聪明的人才，也就是企业中的明日之星。
除了对企业的了解之外，内部成员带给整个再造的另一笔财富，是他们在同事中的信誉。当他们说一个新的流程可以代替老流程更为有效时，组织人的各个部门与他们一起工作的人会相信他们的话。当真的用新流程取代老流程的时候，他们又可以成为推销新流程的关键经纪人，去说服企业中别的人投身于再造流程的这场变革中去。
但是，仅内部成员本身是无力对一个流程进行再造的。他们的个人见识有限，可能只局限于流程的一个部分。此外，内部人员可能对现存流程及为现存流程所设计的组织支持系统有一种潜在的兴趣。不给任何帮助，要求内部人员去克服一些认识上和制度上的偏见是不切实际的。如果一个再造小组全部由内部人员组成，则他们所创造的流程将可能是实质上已经存在的流程，只不过把原流程作了最多10%的改进，他们仍留在原流程之内而没把它打破。要了解流程中什么东西正在被改变，则小组中需要有内部人员；而要具体地进行再造，小组中还需要“掺沙子”，需要破裂因素，这就是外部成员。
外部成员是不在被再造的流程中工作的人员。外部人员可以更客观地看问题，他们敢于问这问那，不怕提出一些天真的问题。虽然这些问题往往不合常理，但却可以使人们敞开思想，以一种新的方式去看待世界。外部人员的工作就是要在团队内激起思想浪花。由于外部人员不直接接受他们自己所实施的流程变革的后果，所以他们更敢于冒风险。
外部人同的来源有二：一是企业内部尚未被选作再造的流程中工作的人员；二是来自于公司以外的人员。外部人员要善于交流并倾听别人的意见，他们还必须善于构思宏伟的蓝图并善于学习，这是因为他们必须在很短的时间内，急速地做好他们将面临的工作和处理再造的流程中的许多事情。他们应该具有充分的想象力，能够预想出一个个新概念，并把它们变为现实。
实践证明，企业可以在外边找到许多再造小组的外部侯选人。寻找外部人员的最好地方是一些工程部门、信息系统部门和市场营销部门，这些部门的人员所从事的工作本身往往就是以流程为导向的，他们有革新的癖好。如果在企业内部挑选不出适当的外部人员时，还可以与咨询公司合作，通过再造的跟踪记录，咨询顾问可以为企业提供一些宝贵的经验。
一个再造小组中应该有多少名外部人员?人们对此有不同的看法。一般来说，外部人员与内部人员的比便可保持为1∶3或1∶4为宜。
二、 再造小组的管理
经验表明，要把内外部人员混合成为一个协调的整体并不容易。当再造小组召开讨论工作的会议时，不要期待大家能心平气和地达成一致意见，这是正常的。实际上，如果在企业再造过程中，没有争论和分歧，倒是反常的，这说明没有任何建设性的事性发生。然而，必须把争论和分歧最后引到一致的结果上来。这种结果应该是一种真理。苏格兰历史学家和哲学家大卫·休漠有一句名言：“真理产生于朋友之间的争论。”对于再造流程来说，朋友是相互尊重和互相关心的人，再造小组的成员必须是享有同一目标的朋友，目标是改善他们的流程绩效。在再造小组中不存在私人的势力范围和私人行为。
再造小组必须广泛地实行自我控制，流程负责人不是他们的老板，而是他们的顾客或委托人。评估和奖励小组表现的制度，也只当作是衡量小组进度的主要标准。事实上，小组的表现应该是每个小组成员唯一的、也是最重要的评估标准。
要发挥小组的功能，其成员需要有一个地方在一起工作。这个条件听起来容易，但做起来却困难。一方面，如果小组成员仍旧呆在他们原来所占据的办公室内，或者为小组成员各自在任何地方分配新的办公室，上述条件便无法实现；而另一方面，目前大多数企业在设计设施时，根本就没有考虑为合作式工作提供必要的条件。它们设计了许多专用或半专用的单人房间以及专门用以开会的会议室，而没有足够并且真正适合小组成员相对长期的在一起工作的地方。这并不是一个小问题，它很有可能成为开展小组再造工作的严重障碍。因此，寻找或指定一个适合小组工作的地方，是再造领导者的重要工作之一。
传统的企业解决问题特别强调分析和细节，总希望一次就能得到正确答案，总把“无止境的计划和无失误的实施”奉为圭臬，总要求计划完美无缺，并使每个人、甚至是一个傻瓜也能执行。与传统企业明显不同，再造要求小组成员具有革新、发明、创造和综合的能力，他们不会因为常常遇到和解决一些模棱两可的问题而感到不舒服，他们可以犯错误并从中学习经验，他们在创造的工作方法中所经历的是一个不断学习的过程，也是一个不得不抛弃和忘掉传统的解决问题的风格的过程。
再造过程中并没有官方领导。大多数再造小组发现，有一名小组长有助于工作的开展。小组长一般由小组成员提名并鼓掌通过，有时也可由流程负责人指定。不管如何产生，小组长就如同乔治·华盛顿一样，并非至尊，但却是同仁中的头面人。小组长有时是内部人员有时由外部人员担任。他所担当的角色是小组的掌舵人，其工作是促使再造小组的成员去完成自己的任务。例如，小组长可以建立关于小组会议的议事日程、帮助小组成员遵守这些议程，以及调解小组内部的分歧等。有些事务，例如日常进度和放假日期的安排等也是小组长的责任。但小组长的最基本作用是发挥第一个小组成员的作用。
关于再造小组，人们常提出三个问题。第一个问题是，小组成员需要用多大比例的时间致力于再造活动?不管是内部人员还是外部人员，至少要把自己75%的时间用于再造工作上。实际上，许多企业在进行再造时，要求小组成员把100%的时间都用于再造工作上。这样做还会产生另外一种正效应，使人们相信企业管理者下定决心要进行再造。第二个问题是，再造小组应存在多久?再造小组不是一个只存在两三个月的组织形式。一般地讲，其成员在小组内工作的时间至少要延续到再造过程的第一次现场试验(一般需要一年)，实际上却常常需要延至再造工作的全部完结。第三个问题是，小组成员的去向如何?对于内部人员而言，他们在小组工作时已完全离开了原来的组织和岗位，因此应该割断原来的联系，以便其更热心于再造的过程，更忠实于再造项目。他们在小组期间不是原先所在部门的临时代表，而是代表公司的总体利益。为了加强这一点，内部人员在再造完结之后一般不再回原岗位工作，而是多被分配在由他们所亲手设计的新流程中工作。这是对他们的一种最有效的激励。
以上所讨论的是再造流程的核心团体，它是直接负责企业再造流程的一组人。实际上，在核心团体之外，还有一圈外围补充力量。这些力量用于不同的时间，在不同的场合，从比较单一的方面为再造流程作贡献。核心团体的外围一般是由流程的顾客和流程的供应者所构成。此外，还包括诸如信息技术、人力资源开发和公共关系等方面的力量。比如，信息技术人员可以帮助建立新流程的信息支持系统，或制定一项通讯计划把新流程的描述及时地传达给企业内各方面的人。
----摘自《再造流程》（芮明杰等著） p282
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