再造流程队伍的构筑中，领导者的任用是很重要的一环。现面详细予以讲述。
一、 领导者的特性及遴选
企业之所以要进行再造，全靠领导者的推动。再造流程的领导者促使再造的发生。一般说来，这个人是企业中的一名资深主管，具有足够权威和影响力，能号令整个企业进行一场令企业脱胎换骨的变革，可以说服全体员工接受再造所带来的激烈的变动。
再造流程是一种从上到下的行动，它不可能由下往上推动，缺少强有力的领导者，再造流程就成为一句空话。另外，若领导者并不是对再造抱着殷切的期望，未能充满着激情，再造也往往会后劲不足或者在实施过程中因遭受挫折而失败。
领导者的主要使命是扮演梦想家和驱动者。领导者对再造有执著的认识，他坚信唯有再造才能使企业不断地充满活力，在激烈竞争的变化环境中立于不败之地。为了创造自己心目中的组织，领导者会历历如绘地向员工描述企业未来的蓝图，感染企业中的每一个人，让他们产生目标与使命感。领导者必须使每个人都明白，在再造过程中，他们必须自始至终地全力以赴。领导者坚定的信念和持久的热情是再造的精神能源，是驾驶企业之船奔向远方的力量源泉。
领导者也是再造的领路人，是他指定一些资深经理去担任再造流程的负责人，并督促流程负责人们去获取突破性的业绩。领导者先创立新的目标并树立新的标准，然后通过流程负责人，推动并引导别人把目标变为现实。
领导者还必须创造一种传播再造的环境。领导者仅对员工进行号召还不够，他必须对他们给予支持。当某位资深经理坚持让人们去破除法则，舍弃习惯性思维去想一些离奇的事时，企业中任何有理性的人，如果不是玩世不恭者，一般都会有担心的反应。因此，领导者在把一半工作放在督促流程负责人和再造小组的业绩上的同时，还必须把另一半工作放在对他们的支持上。
再造流程的领导者通常不是分派某一位资深经理去担任，而是采用毛遂自荐、自告奋勇的方式。实践中，往往是企业中某位资深而颇具影响力的高级经理，在革新和把公司办成一流的激情与热望的驱使下，挺身而出，自愿担任再造流程的领导者。
开始时，若没有合适人挺身而出，该当如何?要是那些毛遂自荐、倡导再造的人，在企业中并没有够高的职位，不足以推动再造，又该如何?这样一来，他们势必要找个“德高望重”的领导人。要做到这点，必须靠机智、毅力以及谦逊为怀。这些充当伯乐的人，必须要有慧眼识英雄、培养领导人的危机感，接着引入再造的概念，使其深植领导人的心中。
再造流程的过程中，领导者这个角色虽然需要有足够的权威，但它没有必要、实际上也很少由执行总裁来担任。事实上，执行总裁往往关心的是如何筹资，如何解决关系顾客的重要问题，以及如何保持与政府及其他方面的良好关系，这些事务把执行总裁的注意力引向了公司之外，而不是内部流程。因此，企业再造流程的领导者常由常务副总裁来出任，他们的注意力既关注外面的顾客，又面向内在的生产。
如果再造只是针对企业的局部流程，则可由企业内较低职位的经理聘任再造流程的领导者。即使在这种情况下，领导者也必须有权调用与再造流程有关的一切资源。例如，如果实施再造的流程跨越必须由生产部经理管辖的某些生产设施，而再造领导者无权过问和改变生产资源，那么再造在进行过程中就会在跨越部门时搁浅。因此，除非再造工作完全是某个部门内部的事，通常很少由部门，如销售部门或生产部门的经理出任领导者。
领导不仅是个职位的问题，而且是一个气质问题。雄心、百折不挠、充满好奇是再造流程领导者的标志。一个墨守成规、安于现状的人是难以具有再造流程所需要的热心和激情。领导者必须是一位真正的领袖。所谓领袖不是指仅能命令别人去做他想要做的事，而是能让别人对做这些事产生兴趣和欲望。领导者不强迫人们去做任何他们所反对的变革，而是把目标和远景清楚地告诉大家，说服他们愿置身于其中，这样，人们才能自愿甚至热情地接受伴随目标实现所发生的一切苦痛。
在《圣经》的“出埃及记”中，率领希伯莱人出埃及的摩西，就是一位领袖。他曾劝导以色列的孩子们跋涉眼前无际的沙漠，去寻找一块盛产牛奶和蜜糖的富土。如果他不能让孩子们相信确有这样一个美好的地方，他便无法迫使众人迈步进入沙漠。不仅如此，他还树立了一个典型的身先士卒的榜样。当他们走到红海之边时，大海拦住了去路。于是，他对孩子们说：“现在我们就要穿越大海，上帝会把水分开，我们将从干爽的地面上走过去。”他的追随者们看了看波涛汹涌的红海，然后对他说：“你先走!”摩西真的领先走入大海，所有的人也就都跟了进去。这个故事说明，当出现风险时，领导者应不畏艰险，自己首先迎上去。在企业进行再造时，领导者就应像摩西那样，身先士卒。
二、领导者的领导方式
在企业的再造过程中，领导者可以通过信号、象征和体系来实现其领导作用。所谓信号，就是领导者传送给企业员工们关于再造的口头信息。比如，什么是再造流程?为什么要再造流程?如何再造流程?成功进行再造的领导者们有一个共同的经验，即要不厌其烦地与员工们进行沟通。1-2次讲话或10次讲话不足以把再造的概念传播到底。因为人们无法从自己过去的生涯中找到与再造相似的概念。在许多情况下，企业的员工并没有看到再造的必要性，因而往往对它持怀疑和拒绝的态度。要使人们了解并热衷于再造活动，甚至达到狂热的程度。只有当领导者自己热衷于再造，甚至达到狂热的程度，他才能及时准确地把信息不断传达给别人。英国前首相温斯顿·丘吉尔曾对狂热下过一个定义：所谓狂热，就是一个人决不改变主意和主题。
象征是领导者的行动。这些行动可以加强信号，可以证明领导者言行一致。把公司中最好和最有前途的人选派到再造小组中去，否决那些只提供渐进式改善的设计方案，撤换那些阻碍再造流程的管理人员，这些行动都是支持再造重要的象征。
领导者还必须使用管理系统来加强再造流程的信号。这种系统对绩效的衡量和报酬方式必须能鼓励人们进行重大变革。惩罚变革的失败者往往会使人们不再敢于进行变革。美国进步保险公司(Progressive Insurance)是目前美国最成功的保险公司一，它就是靠继续地革新而保持兴旺发达的。该公司的执行总裁布鲁斯·麦隆(Bruce Marlow)曾这样表述它的企业风格：“我们从不处罚失败。我们仅处罚懒散的管理者和那些不顾现实的失误。”管理体系应该奖励那些敢于实践良好创意的人，即使失败也不惩罚。美国摩托罗拉电子有限公司有这样一句耐人寻味的座右铭：“我们歌颂高尚的失败。”如果一个企业总是追求完美，则必然会削弱士气，使人们胆小怕事，不改进取。法国启蒙思想家伏尔泰有一句名言：“完美是
成功之敌。”
三、 领导者的投入程度
领导者到底应该用多少时间投身于再造活动?一般说来，一位企业的高级领导所关心的事很多，其中最主要的是，在再造流程尚未显露出其结果之前，要保持企业的正常运转和生存。因此，领导者只需要用较小比例的时间直接进行再造的动员和参与再造项目的评估。值得注意的是，领导者必须把再造流程的思想和目标贯彻到他做的每一件事中，领导者必须表里如一，处处以身作则。
大多数的企业之所以再造失败，都在于领导无方。而缺乏强有力、进取、专注以及明智的领导者，则企业中便无人能劝服各部门员工，要他们超越“门户之见”，撇开私心，共同为再造流程奉献心力。此外，也没有人能在待遇与评估制度方面，强势推动变革。另一方面，更没有人能迫使人事部门去重新调整它的业绩考核制度。更糟的是，没有能使那些遭再造“波及”的人相信--除了再造外，企业别无选择，而再造的成果，足以让所有的阵痛都是值得。
----摘自《再造流程》（芮明杰等著） p275
|
|
