从宏基系统性进行再造的过程来看，宏基以业务流程再造为再造的起点，以经营哲学再造为再造的最高点，以组织结构的再造作为再造后的流程得以运转的可靠保证。三者相辅相成，共成一体，从而确保再造的最终成功。
宏基的系统再造中，业务流程的再造并没有占据很重要的地位，流程再设计所使用的方式也很简单，运用的是“活动之间关系的突破”方法。为了赢得时间，使电脑早日进入市场，宏基在进行其业务流程的再造时，将原本是台湾生产整机的方式改为台湾只生产关键部件，其他配件则当地购买并在当地组装的方式。这一流程的改变，看起来很简单，但它所节省的时间是非常的可观。在传统流程中，生产好的整机，由于体积大，一般都是采用海运，运输所占时间很多；而在新流程中，由于其关键部件体积小、量少，可以采用空运，其运送效率就成百倍的提高。这样就大大地赢得了时间。另外，当地组装、调试，可以使电脑很容易地满足当地客户的特殊要求，从而提高顾客的满意度。
理念的再造，实质上是经营方式的变革。通过业务流程的再造，宏基在国外的运转效率大大提高，但是，这只是生产的效率提高，如果没有更好的制度保障，国外的经营者们不积极营销，则生产效率提高，其结果只能是产品的积压，企业的整体经济效益并不能提高。因此，宏基公司在再造了业务流程后，紧接着再造经营理念，提出“全球品牌，地缘结合”的新的经营理念，使当地经营者的“股权过半”，让他们感到一切的努力不仅是为宏基公司，更是为了他们自己的利益，这样，他们就会使出浑身解数积极营销，在积极营销的配合下，再造后的业务流程就更能充分发挥其功效。
当然，理念的再造只是一种制度保证，若没有组织结构的相应变化，其落实的可行性就值得怀疑。因此，宏基公司对其组织结构进行了再造。再造后的组织结构是一种“主从加构”，这样既能发挥总公司的控制作用，又能使各地的公司可以自主决策，灵活机动。各地的公司之间也可以直接沟通，相互支持与合作，从而，从组织结构上保证了再造后的业务流程的高效性得以实现。
通过流程的局部再造与系统再造的比较可看出，系统再造不仅牵涉面广，而且耗时长。柯达公司的局部再造，在很短时间内就完成了，而宏基公司的系统再造却用了近两年的时间才告完毕。但从结果来看，两者是不能相提并论的。
总之，流程的局部再造是流程再造的起点，但并不是全部，随着局部流程再造的展开，系统再造就成为必然。系统再造与局部再造的展开，系统再造就成为必然。系统再造与局部再造有相似之处，但更有不同之点。系统再造就不仅是企业流程的脱胎换骨，更多的是公司再造，甚至企业组织的转型。对公司来说，它意味着“凤凰涅盘”。
----摘自《再造流程》（芮明杰等著） p361
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