生产不同产品或品牌的公司往往需要设立产品或品牌管理组织，产品和品牌组织并不能代替职能管理组织，而只是作为一个管理层次而存在。
产品管理由产品经理领导，他主管若干个产品大类经理，产品大类经理主管几个产品经理，每个产品经理负责几个具体产品。但应注意的是并非所有的组织都需要产品和品牌管理组织，只有那些产品差异很大，或产品太多致使职能型营业组织没有足够的能力来管理时，方有设置产品和品牌管理组织的必要。
产品经理的任务在于制定产品计划并设法付诸实施发，管理检查其执行结果，采取纠正行为。具体而言这个职责可细分为六项任务。
（1） 制定产品长期竞争策略；
（2） 制定年度销售计划并进行销售预测；
（3） 与广告代理商和经销商共同策划广告活动；
（4） 激励销售人员和经销商对产品的兴趣和支持；
（5） 收集有关产品性能、顾客与经销商的态度，以及新的问题与机会等信息；
（6） 提出产品改进意见，以迎合不断变化的市场需要。
这些基本职能对于消费品经理和工业品经理都是相同的，只是在具体工作和侧重点方面有些不同。一般而言，消费品经理管理的产品要少于工业品经理，他们的时间大多花在广告和促销上，应付公司中其他人员和各类代理商等，而很少与顾客联系，他们用较多和实验人员及工程技术人员一道工作，与销售人员和主要买主联系密切，很少注意广告、促销和定价，着重注意产品的理性因素胜过感性因素。
产品经理组织有以下几个优点：（1）产品经理可以为某一产品设计具有成本效益的营销组合；（2）产品经理对于市场上出现的情况反应比专家委员会更快；（3）由于每种产品都有相对应的产品经理负责，所以即使是名气再小的品牌也不会被忽略；（4）产品管理组织是培训年轻主管人员的最佳场所，因为产品管理组织可以使他接触公司运作的全部领域（图26--3）
其缺点在于:
(1） 产品管理会遇到某些矛盾和失败，由于产品经理没有足够地权力去履行其职责，于是不得不通过说服来取得广告、推行、制造和其他部门地合作。
(2） 产品经理成为产品专家，但又难成为任何职能的专家。
(3） 建立产品管理系统，结果常常使得所需费用比预期的要高。
(4） 产品经理往往只管一个短期的产品品牌，由于接触产品时间短，制定的营销规划也是短期的，严重影响产品的长期竞争力等。
为了使产品管理系统工作得更好，建议采用下列五个步骤：
（1）清楚地阐述产品经理管理产品地职责权限（他基本上是建议者，而不是决策者）。
（2）建立一个策略发展和检查程序，以便给产品经理和活动规定一个职责范围。许多公司允许产品经理否决只有大量地统计数字而没有合理策略的营销计划。
（3）在确定产品经理与职能专家地各自任务时，应考虑到他们之间可能发生地矛盾，弄清楚那些决策应由产品经理作出，哪些由职能专家作出，哪些应合作制定。
（4）建立一个正式程序，使产品管理部门与职能性直线管理部门之间的所有利益矛盾经由此程序报至最高管理层。
（5）建立一个与产品经理的职责一致的衡量成果的制度，如果产品经理主管利润，应给他们较多的控制影响盈利因素的权力。
第二种选择的方法是以产品小组代替产品经理。
第三种可选择的办法是不设管理次要产品的产品经理，而把两种或更多的产品分派给现有的产品经理管理。这种做法在两种或更多的产品引起类似需要时尤其合适。所以化妆品公司不需要独立的产品经理，因为化妆品只有一种主要的需要--美容；而日用品公司需要头痛药、牙膏、肥皂和洗发剂等不同的产品经理，因为这些产品的吸引了和用途时各不相同的。
----摘自市场营销管理
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