要运用选址来建立竞争优势，竞争厂商必须考虑两个问题：（1）对公司开展的活动是在一两个国家还是分散在许多国家；（2）对于具体的活动应该布置在哪个国家。在下列情况下，往往可以将公司的价值链活动集中布置在一两个国家：在这些国家开展这些活动能够获得相当的规模经济，把相关的活动布置在相同的地区以更好的协调这些活动从而获得一定的竞争优势，在单一地点开展活动能够带来比较陡的学习或者经验曲线。因此，在有些行业，在零部件制造或者装配方面的规模经济性很大，从而一家公司可以建立一个大型的生产工厂，通过这个公司的生产可以为全球市场提供服务。如果及时库存的惯例管理能够带来很大的成本节约或者装配商同关键供应上有着长期的协定，那么，零部件的供应商就可以围绕最终装配工厂进行选址。
另一方面，在某些情况下，将价值链的活动分散开要比聚焦和集中有优势。和购买者相关的活动--如面向特约经销商的经销活动，销售和广告，售后服务--通常必须布置在紧靠购买者的地方。这就意味着要将开展这种活动的能力在地理上布置在每一个一家全球公司有着主要顾客的国家市场（除非公司能够从一个附近的中心地点快速的为几个相邻市场上的购买者提供服务）。一家全球性竞争厂商如果能够有效的分配其与购买者相关的活动就可以在世界市场上获得以服务为基础的竞争优势，当然这种竞争优势是相对于那些与购买者相关的活动的集中度更大的竞争对手来说的。在下列情况下，将价值链的活动分散在很多地方也可以带来一定的优势：运输费用很高，大规模经济，以及贸易壁垒使得在一个中心的进行经营和运作其成本和代价很高昂。很多的公司往往通过多个地点销售公司的产品以减少到达顾客的送货时间。另外，分散价值链的活动对避免下列一些因素也很有利：汇率变动的风险、供应间断的风险以及出现幅面政治环境的风险。当价值链的活动集中在一个地方的时候，这些风险就会增加。
将某一项活动布置在某一个特定的地方，其经典的一个解释是相比之下成本较低。即使一家全球性的公司有着很强的理由将那些与购买者相关的活动布置到很多地方去，但是像这些活动：材料采购、零部件制造、产品成本的装配、技术开发、新产品开发等，它们的开展往往是在那些能够获得竞争优势的地方开展。
当然，低成本并不是国际地理选址的为以一个考虑因素。公司的研究单元布置在某一个特定的国家，其原因可能是这个国家拥有大量的技术人员。公司的顾客服务中心或者销售办事处可能设置在某一个特定的地方来帮助发展同中心顾客的关系。公司的专配工厂布置在某一个国家，其原因可能是为了回报东道国提供了关于从公司设置在其他地方的大规模集中化零部件生产工厂进口装配所需的零配件更加自由的进口条件。
----摘自《战略管理》 汤姆森 斯迪克兰德 北京大学出版社
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