当公司的全球竞争规模增大的时候，战略联盟和合作协议就可以成为同一行业中公司竞争的很有潜力的竞争手段，同时还可以保持公司独立性。一般来说，这种协议涉及到：建立合资合同，技术分享，联合使用生产设施，相互销售对方的产品，或者联合生产零配件或者装配成产成品。从历史来看，工业化国家以出口为导向的公司往往寻求同不太发达德国加重的公司建立联盟让它们进口并在当地销售这些出口公司的产品--在某些情况下，公司要想获得当地政府的批准让它进入那些不太发达的国家市场或者公司不得不遵守政府关于当地所有权的规定，签订这种协议常常是必要的。最近，全球各地的公司开始组建战略联盟和合作伙伴关系来加强合作或联盟双方的能力，为整个市场服务，提高全球市场的参与度。
国内公司同国外公司之间的协议除了可以获得市场份额之外还有一定的战略意义。其中的一个就是可以获得在生产以及市场营销方面的规模经济--成本的降低可以使得一家公司拥有成本优势。通过联合进行下列活动可以实现仅凭自己的微小产量难以实现的成本降低：生产零部件，组装产品模型，产品的市场营销。第二个战略意义是弥补技术技能以及当地市场知识（顾客的偏好和购买习惯，当地的风俗等）等方面的缺陷。在进行联合研究、分享技术诀窍以及相互研究和学习对方的制造方式的时候，联盟的各方可以从竞争对手那里学到很多东西。第三个战略意义是分享分销设施以及特约经销商的网络，从而加强各自进入购买者的进入渠道。最后，结盟可以直接将它们的能力更加直接的对准它们的竞争对手，；通过结成盟友，结盟的各方最后可以提高自己的相互实力，提高各自缩小同领导公司之间的差距能力。
当然，国内公司和国外公司之间结成的联盟也由一些缺陷。由于进行合作的公司都有着自己的动机，同时在有些情况下，各自的目标体系还是相互矛盾的，所以，独立的公司之间进行合作也不是那么容易。战略联盟的形成需要很多的有关人员真诚的进行长期的合作，努力寻找出以下各解决方案：要分享的东西是什么，保留专有的东西是什么，合作协议如何运作。跨国的联盟往往还必须要克服语言和文化的障碍；从管理的角度来看，交流，信任的建立以及协调的成本很高。一般来说，一旦合作的蜜月期一过，合作多个方就会发现：关于如何运作它们有着很深的分歧，它们各自的目标体系和战略也会相互矛盾起来，这样，那些期望获得的各种利益就有可能实现不了。在很多的情况下，联盟各方往往会发现在有着竞争敏感性的领域里进行有效的合作很难，因此这就出现了一个相互信任以及信息和技能的诚实交换的问题。同时还有个性和公司文化的相互冲突的问题。那些对合作成功或者失败起着关键作用的人物可能不会有很大的兴趣，不能进行紧密的合作或者形成合作伙伴关系，或者不能达成一致的意见。
然而，最重要的是可能会出现长期的依靠零一家公司来提供关键的技能和能力。要想成为一家重要的市场竞争厂商，一个公司必须最终在大多数领域内发展那种有利于加强公司竞争地位和建立竞争优势的内部能力。如果公司从战略联盟那里所能够学到的关键诀窍和能力其前途十分有限（由于合作伙伴严密的保护他们最有价值的技能和专有技术），那么，狗并一家拥有所需的诀窍和资源的公司或者和一家拥有这些诀窍和资源的公司合并可能是一个比较好的解决方案。建立战略联盟最好用来作为抵消在国际市场上所处竞争劣势的过度方式。
公司如果遵循下面五条指导原则，就可以从战略联盟之中实现绝大多数的利益：
1， 选择一个能够共处的合作伙伴；花时间去建立交流信任的桥梁，不要期望很快就会获得回报。
2， 选择那些其产品和市场立足点能够对公司自己的产品和顾客群形成有益补充的公司作为联盟的对方，而不是选择那些其产品和市场立足点同自己的产品及顾客群形成直接竞争的公司作为联盟的对方。
3， 彻底而迅速的学习联盟对方的技术和管理；尽快的将那些宝贵的观点和管理转移到公司自己的经营和运作中去。
4， 不要同联盟的对方分相对竞争很敏感的信息。
5， 对联盟持短期的观点（5-10年）；如果有利的话持续的时间可以长一点，但是一旦没有了回报就要毫不犹豫的终止联盟，各干各的。
----摘自《战略管理》 汤姆森 斯迪克兰德 北京大学出版社
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