企业内部分析的一项重要任务是管理者必须综合各个方面的分析，从整体上考虑公司所面临的形势，准确“锁定”他们必须聚焦其战略注意力的领域。这一步必须谨慎。如果不能准确确定问题之所在，那么，公司的管理者就不可能对开始制定战略有充分的准备--一个好的战略 必须要提供一个能够解决所有必须解决的战略问题的战略。
为了准确的制定公司战略行动日程上要解决的问题，公司的管理者必须认真考虑以下问题：
1. 现行的战略是否能够很好的防御五种竞争力量--特别是那些能够激发竞争的力量？
2. 是否应该调整当前的战略以更好的对械中的重要的驱动因素做出反应？
3. 公司的现行战略是否与行业未来的成功因素很好的匹配起来了？
4. 公司的现行战略是否很好的说明了公司的资源优势？
5. 公司所面临的哪些市场机会值得优先考虑？哪些应该靠后？哪些最适合公司的资源强势和能力？
6. 要纠正公司的资源劣势和防范公司所面临的外部威胁，公司应该采取什么措施？
7. 公司容易受到一个或多个竞争对手所采取的竞争行动的伤害程度如何？什么样的措施可以降低这种脆弱性？
8. 公司是否拥有竞争优势？或者，公司是否应该采取行动来抵消公司的竞争劣势？
9. 公司现行战略的强项和弱项是什么？
10. 是否需要采取额外的措施来提高公司的成本地位、利用新机会，以及加强公司的竞争地位？
这些问题的答案实际上表明了公司是否可以在做出某些较小的调整之下继续执行现行的基本战略，或者，公司必须对现行的战略做出很大的变动。
一个公司的战略同外部的环境和公司的资源强势和能力匹配的越好，对现行战略做出变动的必要性就越小。另一方面，如果现行的战略并不十分适应，那么。公司的管理者就应该优先制定出一个更好的战略。
下表是一个公司的形势分析表格。它综合了企业内部分析的有关原理和分析工具，提供了一个系统简洁的公司形势分析结果报告形式。
公司形势分析表
1， 战略业绩指标
业绩指标 19- 19- 20- 20- 20-
市场份额 -- -- -- -- --
销售增长率 -- -- -- -- --
净利润率 -- -- -- -- --
权益投资回报率 -- -- -- -- --
其他 -- -- -- -- --
2， 内部资源强势和竞争能力
内部弱势和资源缺陷
外部机会
外部威胁
3， 竞争强势评价
赋值： 1=非常弱； 10=非常强
关键成功因素/竞争强势指标 权重 公司A 公司B 公司C 公司D 公司E
质量/产品性能 -- -- -- -- -- --
声誉/形象 -- -- -- -- -- --
制造能力 -- -- -- -- -- --
技术技能和诀窍 -- -- -- -- -- --
特约经销商网络/分销能力 -- -- -- -- -- --
新产品革新能力 -- -- -- -- -- --
财务资源 -- -- -- -- -- --
相对成本地位 -- -- -- -- -- --
客户服务能力 -- -- -- -- -- --
其他 -- -- -- -- -- --
总评分 -- -- -- -- -- --
4，有关竞争地位的结论
（上升/下降？ 竞争优势/劣势？）
5，公司必须解决的战略问题
----摘自《战略管理》汤姆森 斯迪克兰德
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