组织外部的利益相关者包括银行、客户供应商、股东或者工会, 他们经常通过与内部利益相关者的联系来影响公司的战略。例如，客户可能向销售管理人员施加压力以反应其在公司内的利益。
由于利益相关团体所代表的利益不同，他们的期望必然有所不同。这就需要战略制定者了解和分析不同利益相关团体的期望，并根据他们的权力给出各自的权重。
估计利益相关者期望的重要性是任何战略分析的重要组成部分，它需要在以下3个问题上做出判断：
1. 每个利益相关团体的期望对公司的重要性如何。
2. 他们是否有方法使公司重视其期望。这涉及利益相关团体的权力问题。
3. 利益相关者的期望对未来战略可能的影响。
确定利益相关者的位置有两种方法：权力/动力矩阵和权力/利益矩阵。
权力/动力矩阵
图示：利益相关者定位图：权力/动力矩阵
分析如下：
图示列出了一个权力/动力矩阵，在这个矩阵上可以画出各利益相关者的位置。利用这种方法可以很好地评估和分析出在新战略的发展过程中在哪儿应该引入“政治力量”。
1. 最难应付的团体是处于D区内的那些团体，因为它们可以很好地支持或阻碍新战略，但是它们的观点却很难预测。其隐含的意思非常明显：在已建立一个不可改变的地位前一定要找到一种方法，来测试这些利益相关者对新战略的态度。
2. 相反，在细分市场C内的利益相关者，可能会通过管理人员的参与过程来影响战略，这些管理人员同意他们的'观点'并建立那些代表他们期望的战略。
3. 虽然细分市场A和B内的利益相关者权力很小，但是这并不意味着它们不重要。事实上，这些利益相关者的积极支持本身，会对权力更大的利益相关者的态度产生影响。
权力/利益矩阵
图示：利益相关者定位图之权力/利益矩阵
分析如下：
权力/利益矩阵的一个有价值的发展如图示中所示，它根据利益相关者与其持有的权力的关系，以及从何种程度上表现出对组织战略的兴趣对其分类。这个矩阵指明了组织需要建立的与各利益相关者之间的关系的种类。
1. 显然，在制定和发展新战略的过程中，应重点考虑主要角色（细分市场D）是否接收该战略。
2. 那些最困难的利益相关者经常是细分市场C内的利益相关者，虽然这些利益相关者总的来说是相对被动的，但要注意利益相关者影响战略的方式受特定事件的影响，即特定事件促使他们对战略产生影响。因此，全面考虑利益相关者对未来战略的可能的反应非常重要。如果低估了他们的利益，他们突然重新定位于细分市场D内并且阻止采用新战略，那么情况就会很糟。
3. 类似地，需要正确地对待细分市场B中利益相关者的需要--主要通过信息来满足。在影响更有权力的利益相关者的态度时，他们是非常重要的“联盟”。这种确定利益相关者位置的方法的价值，在于其能分析以下问题：政治/文化状况是否可能会阻止采纳特定的战略。谁可能会是变化的主要阻止者和推进者，为了重新确定特定的利益相关的位置，是否需要坚持战备。
4. 需要维持活动来阻止利益相关者对他们自己重新定位。这就意味着要保持与细分市场C有关的利益相关者的满意程度，减少与细分市场B中的利益相关者保持联系的程度。
----摘自《公司战略教程》（英）约翰逊 斯科尔斯 金占明 贾秀梅译 华夏出版社
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