为了获得市场竞争的优势，企业在制定战略时，必须以依照正确的思想方法，进行一系列的战略管理，最重要的是对下面几项工作进行认真的思考。
1， 树立战略竞争的行业观念和市场观念，加强行业结构分析
无数的竞争实践使人们认识到，企业的生产经营中存在着两种竞争形式：相互竞争和战略竞争。相互竞争是指企业的战略地位十分接近条件下的竞争。这是在较成熟的行业中最常见的，最普通的竞争形式，它的成功与否通常取决于作业系统的效果。战略竞争则是选择有利于竞争领域的竞争形式。它以战略为基点展开，充分考虑市场面的选择、提供的产品、分销渠道以及生产工艺等。这是一种新的竞争形式。要适合这一新的竞争形式，必须树立战略竞争行业观念和市场观念，加强行业结构分析。
除了竞争的行业观念外，企业还必须树立竞争的市场观念。在广义的竞争者定义中，企业不应该只是将产销同样产品的企业视为竞争者，而应该将所有试图满足相同市场顾客需求的企业视为竞争者。比如说，打字机制造商通常将生产打字机的其他企业视为竞争者，然而事实上，若从顾客需求的观点来看，顾客需要的是具有“写作能力”的任何产品，而这种需求可以由钱币、钢笔、电脑等来满足。一般而言，从自由竞争的观点来看，可以使企业得以更广的视野以及更加正确的认识，来确认实际的或者潜在的竞争者范围，以刺激更长期的策略性市场规划。
2， 建立灵敏的竞争情报系统
企业决策者必须了解竞争者的主要信息类型，这些信息必须加以收集、解释、传达和运用，虽然收集竞争情报后花费的资金和时间成本很多，但是不去收集的代价往往更高。为此，为了取得竞争优势，企业必须建立灵敏的竞争情报系统。
油料竞争情报系统，企业管理人员可以从电话、公告、新闻稿以及报告中，及时了解竞争者的各项资料。此外，管理人员也可以与情报管理部门进一步讨论，以解释与分析竞争者之突然行动的目的，或者竞争者的强势与弱点何在，或者竞争者对本企业的行动有什么反应行动。
在较小的企业中，由于无法负担竞争情报系统的开销，其有效的变通方法就是，指派一特定的主管来监视特定的竞争者。而最适当的人选，通常就是与竞争者有密切业务竞争关系的经理，由于他们必须随时注意竞争者的可能的发展趋势，因此可以说是这一方面的专家。企业的其他经理如果有任何疑问，便可以与这位专家讨论。
竞争情报的收集活动如今已有快速成长的趋势，这是因为越来越多的企业皆认为有必要知道他们的竞争者在做何事。有关企业收集竞争者所使用的技术很多，这些技术大致可以分为如下四类：
（1） 从与竞争这员工的交流中得到信息：企业可以在工作面炭火这与竞争者员工的交谈中，获得所需的情报。例如，企业可以派遣工程师参加技术研讨会与商展，借机向竞争者的技术人员提出问题。此外，企业有时在报章杂志上登求才广告，即使企业当时无职位空缺，其目的乃在于引诱竞争者的员工泄漏秘密。最后，有些企业会挖掘竞争者重要的主管，以挖掘它所知道的一切。
（2） 从与竞争这有业务往来的关系人那里获得信息：重要顾客往往会传达竞争者的动态给企业知道--他们甚至愿意要求或传送竞争者产品的情报。企业亦可提供工程师免费到顾客处协助。当工程师与顾客的设计人员培养出亲密的合作伙伴关系时，更容易借以了解竞争者所欲推出的新产品为何。
（3） 从出版物与政府公告处获得信息：一般人以为出版物并没有什么情报价值可言，事实不然，若能够善加利用，也可以从中获得一些竞争者的情报。从竞争者刊登的求才广告，大概可以了解竞争者所欲寻求的技术突破为何，以及有何新产品开发计划。另外，尽管有些国家法律禁止拍摄竞争者企业厂房的全貌，但是却有合法的途径获得这些照片。
（4） 观察竞争者或者分析实物证据而获取信息：愈来愈多的企业购买竞争者的产品，再加以分析研究，或可了解竞争者的生产成本甚至其制造方法。尤有甚者，有些企业会购买竞争者的垃圾，并从中获取信息。
上述收集情报的方法，或许有些涉及到的边缘的问题，但是大多数皆属于合法的。尽管 如此，企业最好还是善加利用公开的出版资料为上策，避免认为不合法或者是不道德的行为。企业无需破坏法律或者破坏道德尺度来收集情报，毕竟为了收集情报而犯法实在是不值得。
3， 正确选择攻击与防备的竞争对象
在竞争中企业必须决定要与那些竞争者决一长短，在做这一决定时，企业必须注意以下三种情况：
（1） 是对强者进行竞争还是对弱者进行竞争。大部分的企业都会专挑较弱的竞争者作为其攻击对象，因为此时每获得一个百分点的市场占有率只需较少的时间与资源。然而在此攻击的过程中，对企业能力的改善很小。因此，企业有时应该与强势竞争者竞争，因为由于想法力克顽强的竞争者，企业在此过程中才会迎头赶上，一同走向时代的尖端。此外即使再强的竞争者也并非是无懈可击的，因此企业只要专注比能够有所收获。
（2） 是对远者进行竞争还是对近者进行竞争。大多数企业选择竞争者的对象，都是以某些属性上与自己最像的公司为主。但是否注意到，企业应该避免“摧毁”较近的竞争者，否则会尝到胜利后的苦果。例如某企业70年代末期积极的进攻其他软性隐形眼镜制造商，结果大获全胜，但是这却使失败者无力弥补财务上的亏损，因此卖给了较大规模的其他公司，结果使该企业面临更强的竞争者。
（3） 攻击良性竞争者，还是攻击恶性竞争者。每一个行业都存在“良性”与“恶性”的竞争者，企业必须要能分辨之，并支援与扶植良性竞争者，而攻击与铲除恶性竞争者。良性竞争者所具备的特点是：他们依据行业的游戏规则来行动，对行业的潜在成长有合理的假设，依据成本结构制定合理的价格，他们喜欢有一个平静和谐的行业，限制自己在行业的某一部分或者区隔内，他们能促使同行业致力于降低成本并改善产品差异化的情况，最重要的是他们安于目前市场的占有率与利润局面。相反的，恶性竞争者往往会破坏游戏规则：他们企图以强大的财势掠夺市场占有率，甘冒风险，经常做超过需求的投资，以及破坏行业均衡等。企业应该净化行业结构，使良性竞争者得以在行业内共存。通常公司应该采用谨慎的授权，采取选择性的报复，以及适当的结盟手段，才能使行业变成为：①竞争者不会相互残杀，或企图阻决对方的生路；②彼此共同遵守行业的规则；③彼此存在不同程度的差异化；④彼此试着凭借努力来扩大市场占有率，而非掀起市场占有率的争夺战。
（4） 除了这些大的方面之外，良性竞争者的存在对企业还具有以下几点策略性的利益，诸如：①降低反垄断的风险；②通过大家的努力，使整个市场需求扩大；③产生更大的差异化；④对效率较差的生产者提供成本保证率；⑤共同分担市场发展与新科技开发的成本；⑥提升资方对劳工与立法者的谈判力量；⑦可以服务于较不具有吸引力的市场区划。
4， 正确处理顾客导向与竞争导向之间的平衡。
前面我们一直强调严密监视竞争者的重要性，但是花费太多的时间与精力于竞争者的追踪监视，而忽视了顾客导向的问题，这是否值得呢？答案是很明显的，如果企业太过于注重竞争者，穷于应付竞争者的挑战，则很可能失去重要的顾客。
一个以竞争者为中心的企业，其一切行动往往会受到竞争者的行动与反应所牵引。企业花了大量的时间，以逐个市场为基础，追踪竞争者动态。这种策略规划的模式有其正面与负面的效果。就正面效果来说，企业可以培养出战斗导向的意识，它训练其应销人员随时注意业界的风吹草动，注意本身地位的弱点，也想办法挖掘竞争者的弱点。但是从负面效果来看，则企业似乎反应过度，而且也过于被动；企业完全依照竞争者的行动，疲于应付，更严重的是企业自身的发展方向，而失去了自己的特色。
比较之下，以顾客为中心的企业，在拟定策略时较注重顾客的发展。很显然，以顾客为中心的公司将占在一个较佳的立足点上，能确认新的投资机会；并判定具有长期意义的策略课题。在企业既有的资源与目标下，借此了解顾客需求的演变，可决定目标顾客的选择并能满足最重要的顾客的需求。
实际上，今天的企业必须同时兼顾其顾客与竞争者的动态，值得注意的是，企业不能让竞争者挡住了以顾客为重点的视线。下表是企业过去所经历的四个导向阶段的演变。
在第一个阶段中，企业处于刚刚开始的阶段，多半不会去注意到竞争者与顾客，而为产品导向。第二阶段，企业开始注意顾客的动态，而迈入顾客导向的阶段。第三阶段，企业开始注重竞争者的发展，此为竞争者导向。在今天的阶段，企业必须注意到这两者之间的均衡，这就是市场导向。
----摘自 《企业经营战略管理》 胡建绩 复旦大学出版社
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