近年来，一些垂直一体化的公司发现在价值链的很多阶段中同时进行经营存在很多负担，因而纷纷采取垂直解体（或者叫解束）战略。解体指的是从价值链体系的某些阶段中撤离出来，依靠外部供应商来供应所需的产品、支持服务或者职能活动。在下列一些情况下，对价值链中原来进行厂内运作的部分进行外部寻源：
1， 某项活动有外部的专业厂商来做可能会更有效或者成本更低。
2， 该项活动对于公司获取持久竞争优势的能力并不具有至关重要的意义，反而会挖空公司的核心能力、卓越能力、或者技术诀窍。（对下列活动采取外部寻源让外部的专业公司来做已经是很常见的了：维修服务、数据处理、会计以及其他一些管理支持活动。）
3， 这样做可以减少公司对变化的技术和变化的购买者偏好的风险程度。
4， 这样做能够简化公司的运作，从而提高组织的灵活性，减短周期时间，加速决策，降低协调成本。
5， 这样做可以使一家公司能够将精力集中于核心业务。
一般情况下，同关键的供应商构建紧密的长期合作伙伴关系，充分利用和挖掘强大的供应商能力，可以抓住垂直一体化的优势，避免很多垂直一体化的劣势。在过去的一些年头中，很多公司同供应商建立起来的关系都具有“臂及”这样一个特点（也就是说关系比较疏远），对于供应商供应的产品，公司往往签订合同并予以详细的说明。虽然一家公司可能不断的同同一家供应商打交道，但我们并不能期望这种情况成为一般的情况；价格通常使公司确定向哪一个供应商定货的决定因素，而且各个公司会采取各种策略，充分利用供应商，最终获得最可能低的价格。转换供应商对供应商产生的威胁是最主要的武器。为了使这种威胁具有威慑力，各个公司更倾向于同多个供应商签订短期的合同，而不是同一个供应商签订长期的合同，其目的在于加剧供应商之间的竞争。如今，这种做法被抛弃了，受欢迎的做法是：同较少数的有着强大能力的供应商打交道，这些强大的供应商被公司当作战略合作的伙伴。同关键的供应商所建立起来的合作伙伴关系和联盟关系正在取代单纯的以价格为导向的合同关系。越来越多的公司同供应商进行紧密合作，协调相关的价值链活动，建立重要的能力。
----摘自《战略管理》 汤姆森 斯迪克兰德 北京大学出版社
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