|
1996年4月底，布莱克·戴克一东半球公司的总裁贝尔·兰卡斯特先生，正面临着一个艰难的抉择，他是应该采用人力资源部经理安妮塔·理姆的业绩评估和管理开发系统，还是应该在东半球公司引进一种美国人自己设计的评估培养方案？美国人设计的评估培养方案几年前已经在美国成功地实行过，这一方案能对管理的发展产生深远的影响，最近才来到新加坡的兰卡斯特先生对这一点印象十分深刻。在兰卡斯特脑海中，美国人设计的评估培养方案的一个重要特点是它的360°的（全方位）评估功能，它能让每位员工都能对他的属下，同事和主管进行评估。
在东半球公司实施美国人设计的评估培养方案之前，兰卡斯特曾对一些当地经理进行调查。调查表明，许多人担心这项全方位的评估方案不能在亚洲取得成功。为了打消这些顾虑，理姆建议将这项评估培养方案进行修改。修改后的方案中，有许多兰卡斯特深信并准备实施的东西，但是缺少一些全方位评估的因素。他认为这些全方位评估的因素对于方案能够在美国成功地实施至关重要。兰卡斯特很困惑，一方面，他非常信任美国人设计的评估培养方案，并亲眼见到这一方案在美国改变了布莱克·戴克公司的管理和文化。另一方面，他深知由于文化的差异，全方位评估不可能在全球都能够实施。
布莱克·戴克有限责任公司
布莱克·戴克有限责任公司由当肯·布莱克和爱伦佐·戴克于1910年创建。他二人投资了1200美元开办了这家专门生产工业机械的公司。1914年，他们取得了生产枪把和板击开关的专利权，从而在能源机械工业界掀起了一场革命。到了1918年，布莱克·戴克有限责任公司已经在加拿大、英国、俄国、澳大利亚和日本开设了分公司。七十八年后，布莱克·戴克有限责任公司已经在109个国家中拥有分公司，并成为世界上最大的能源机械、草坪花园电器以及相关附属产品的最大生产制造商。到1996年，布莱克·戴克有限责任公司的销售额达到了49亿美元，纯收入达2.296亿美元。公司员工人数超过了29,000人，布莱克·戴克有限责任公司总公司设在马里兰（巴尔的摩旁）的托森,公司久负盛名的品牌包括DehaltTM和布莱克·戴克能源机械、DustbusterTM-便携式真空装置、KwikserTM（锁和保安硬件），PricePfisterTM（旋塞），Emhart（玻璃和按扭）以及布莱克·戴克牌的家用产品（熨斗，搅拌器、食物加工机，咖啡壶，烤面包机及烤箱）。自1986年以来，在布莱克·戴克有限责任公司董事会主席、总裁兼首席执行官Nolan
Archibald的领导下，公司品牌的知名度迅速提高。20世纪90年代的一项对6000个品牌的调查表明，布莱克·戴克品牌的知名度已经居美国第七位，欧洲第十九位了。虽然布莱克·戴克有限责任公司在北美和欧洲取得了很大的成功，但在亚洲和拉丁美洲还面临着众多的挑战。到二十世纪九十年代，高层管理层工作组的成员开始把精力投入到巩固公司在现有市场中的地位上来。二十世纪九十年代初，兰卡斯特解释这一形势时说：
"二十世纪九十年代初，我们有一家北美分公司（位于托森的HQ公司）和一家欧洲分公司（位于伦敦）。所有这些都是国际集团（位于在托森的HQ公司内）的分公司。当时，国际化被看作是寻找机会做出口业务。在亚洲，我们在新加坡的布莱克·戴克公司只投入了一小部分力量，而这一小部分力量就是整个地区的全部力量了。因而，当布莱克·戴克在美国市场上位居第一时，在亚洲仅居第五位，这一点不足为怪。"
1993年，布莱克·戴克公司的分公司进行了大范围的重组。国际集团划分为拉丁美洲分公司和东半球公司。拉丁美洲分公司的总部迁到了迈阿密；东半球公司的总部迁到了新加坡。东半球公司分部座落的地点包括：中东地区，非洲、印度、巴基斯坦以及所有的亚洲-太平洋地区（包括中国、日本、朝国、菲律宾群岛，印度尼西亚、马来西亚，泰国、新加坡、澳大利亚和新西兰）。
东半球公司和拉丁美洲分公司都从属于布莱克·戴克国际能源机械集团。东半球公司大约70%的销售产品都是能源机械或其附属品，其余的销售产品包括小器具、按钮、和安全硬件。能源机械业务是布莱克·戴克公司最大的独立业务，是公司的"灵魂与心脏"。
如果东半球公司能够建立多业务单位总部，那么公司就能通过能源机械组织进行工作汇报，这样就避免了基础设施的重复建设。
贝尔·兰卡斯特被认命为东半球公司的总裁
1995年10月，贝尔·兰卡斯特先生被任命为布莱克·戴克-东半球公司的总裁。虽然贝尔·兰卡斯特先生是新到新加坡的，但在1988到1990年期间他已经在布莱克·戴克的澳大利亚分公司担任了高级管理人员一职。从1990年到1995年，他担任营销副总裁，专门负责北美能源机械公司产品的营销。
兰卡斯特与布莱克·戴克公司执行副总裁兼国际能源机械公司董事会主席吉姆·巴克紧密合作。在巴克的带领下，他们二人在二十世纪九十年代初开始对工业能源机械的市场进行广泛的研究。二十世纪七十年代，布莱克·戴克公司买下了DeWalt公司，DeWalt公司以生产大规模固定机械，包括线状手锯而闻名。了解了专业工业和专业贸易市场之后，DeWalt公司被重新定位，建立了一条新的具有专业质量的能源机械生产线，并开始实行一项大胆的、创新的营销战略。DeWalt公司的机械全部是黄色的（可以经常在工作岗位上见到的一种安全标志）。公司产品被推荐给从事建筑的潜在客户。DeWalt建立了黄色车队并在主要建筑地点进行了一系列活动。活动包括产品展示和免费分发礼品（T恤衫，帽子等等），因为将机械交到专业人员的手中，他们就能当场体验到DeWalt产品所具有的高质量、耐久性强和革新快的特点了。这一战略取得了巨大的成功。两年多DeWalt公司在北美的销售额从零增长到了3亿美元。1995年10月，兰卡斯特获得提升，负责管理东半球公司。
兰卡斯特到达新加坡的时候，布莱克·戴克公司正准备花费8000万美元，设立新加坡总部，并在新加坡、印度、中国建新厂。1996年初，东半球公司大约有近1000名员工。到了2001年，公司的发展计划要求大力发展管理部门，这样一来，新经理的数量将占很大比例。
兰卡斯特最初的印象
兰卡斯特刚到新加坡的时候，花了很多时间与公司上上下下的员工交谈。他首先同东半球公司的管理顾问委员会的成员交谈。管理顾问委员会是由兰卡斯特的直属部下-八名副总裁和主管组成，其中七名是外国人。而后他又花费了大量的时间与东半球公司的普通职员和档案管理人员谈话，他简述了一下他的结论：
"我发现在这里，人们的管理方式之间存在着很大的差异。一些人管理方式偏向于授权给职员。其它的则是老式的独裁管理。坦白地说，一些经理不称职。
我还深入了解了许多做同一样工作做了五年以上的员工。他们看上去并不想升职或是有所发展。大约70%的管理和主管工作都被外国人占据了。这种情况有些不对劲。我们自己的员工得不到提升，因此，我们需要做些什么来改变这种情况。
最后，我对公司现行的管理评估和发展体制感到很不满意。我认为这一体制需要有所改变。公司的经理还在使用目标管理的体制，这种体制在美国九年前就被淘汰了。"
业绩评估和管理开发系统
评估培养方案是1992年首次在美国实行的，这种方案替代了公司原有的目标管理方法。在公司原有的目标管理体制下，上司会单独地会见每一位下属，共同讨论下属的表现情况，并一起为下属来年的工作进行清楚，明确而客观的分析。在评估期间，还要根据客观认同和会议安排制订出评估下属表现的标准。经理每年至少要与下属开一次会，评估一下下属的表现，并提供指导。
目标管理体制曾在西方公司中广泛使用。据估计，在二十世纪八十年代末财富杂志评出的500家大公司中，大约不到一半的公司使用目标管理体制。尽管这一体制应用十分广泛，但并不是每一个人都对这种目标管理体制的效果感到满意。贝尔·兰卡斯特讲了他参与布莱克·戴克公司实施目标管理体制的经历：
这一体制有其好的方面，但缺点是得不到公司其他人的意见。这一点很重要，因为作为老板，我只有10%的时间能够看到我下属的工作。不是我不在场，就是他们不在场。我可能会看到或听到一些有关他们表现的事情，但是仅此而已。
在目标管理体制下，我曾经害怕对下属的表现进行评估。很多情况下，我对此没有什么可以说的。如果有的员工没来上班，我通常是不知道其原因的。所以我提了一系列的建议，这种方法可能不是很有帮助，但这是我所能提供的唯一的评估。有的时候在评估阶段还会产生争议，人们有时会反对我的评价，认为我不了解他们在做些什么，因而形成不了一个正确的观点，他们可能是对的。"
布莱克·戴克一东半球公司的新加坡籍高级品牌经理凯斯·镡，谈了他对目标管理体制的一些看法：
"目标管理体制的优点是能够使你对你的上司负责，他最了解你也最明白公司的业务目标。不幸的是，如果你没能与你的上司搞好关系，你的评估就会很不好。但反之，如果你与上司相处得很好，那么你的评估就会很好。如果你是你上司的朋友，那么你就会得到很高的评价，这项制度很难被客观地实行。"
评估培养方案
在美国，评估培养方案包括六个主要步骤。首先，负责评估的经理要从员工的三到六名同事那里听取意见（见图表1，他们拿到的表格样本）；第二步，负责评估的经理从员工的三到六名下属中听取意见（见图表2，他们拿到的表格样本）；第三步，负责评估的经理让员工进行自我评估。自我评估包括雇员的背景档案，去年的工作表现，工作才能以及其它评估（见图表3）。还要发给每人一张空白表格，员工要总结他自己这一年来的工作成就和表现；第四步，负责评估的经理仔细阅读这些交上来的表格，并根据这些表格对员工的工作表现作出合理的评估。在对员工的工作表现进行评估时，经理主要看14项评价标准（定向成就、个人交流、概念思维、分析思维、主动性、决策力、专业知识、组织工作、客户凝聚力、质量意识、组织义务、领导才能、发展力及适应力）。评估结果出来之后，负责评估的经理将所有同事和下属的评估表格全部销毁。第五步，经理与员工碰面。会上，经理把他的评估报告拿出来与员工一起讨论。这之后，经理和员工一起制订出员工工作表现，评估标准以及事业发展计划；第六步，这些评估和计划被简要地写在一张单独的表格上，其上包括员工、经理及经理上司的意见。这些表格被保存在当地人力资源部经理办公室的文件里。整个评估培养方案的实施过程从每年的11月1日开始，一直持续到来年的二月底。
评估培养方案在美国的采用
评估培养方案在美国一出台就被广泛地采纳了。贝尔·兰卡斯特就是一位狂热的评估培养方案爱好者。
"当评估培养方案在美国出台后，评估成了我盼望要做的事情。根据我所获得的所有评估，我能够使评估过程真正体现出它的价值。在美国，评估培养方案对人们产生了很大的影响，这一点给我留下了很深的印象。
评估培养方案是作为发展人才的工具而设计的。评估培养方案所带来的另一大好处是它能够建立起一支高功能、高效率的队伍。它鼓励人们一起工作，互相扶持。同样，那些会熟练运用评估培养方案的员工会受到公司的重视。人们希望为他们工作，因为他们看到了这些人在培养人才和巩固工人队伍方面是多么的成功。"
东半球公司的营销副总裁尼古拉斯·莱文是这一领域中的高级专家，同时也是公司管理顾问委员会的成员。他在美国实行评估培养方案的经验也是值得肯定的。
"在美国，经理们深知员工们的评估是何等地宝贵。这些评估使得他们的评估工作更加简单容易。其原因是，经理不如员工更了解他的下属。通过评估培养方案，大约80%的评估工作已经为经理做好了，作为一名经理，我非常喜欢这种方式的评估。这种评估方式对雇员们也大有好处。例如，侧重于自我评估和工作计划不仅是发展未来领导人才的伟大实践，同时也是一个重要工具。员工的评估和雇员的自我评估增加了评估培养方案作为发展管理的工具和减轻管理评估负担等方面的价值。"
尽管评估培养方案对公司发展起了很大作用，但还存在一些怀疑者。贝尔·兰卡斯特解释说：在公司的高级管理层中，评估培养方案被接纳得很快，但这并不能使这项评估培养方案深入到全公司范围内。我可以肯定地说，这项评估培养方案在美国刚一发起的时候，确实引起了很多人的关注。一些人非常担心全方位评估会使评估过程存在偏见。一些经理则害怕，如果这项评估培养方案不能够很好的实施，员工可能会对他们不满。还有人担心填写表格、收取表格和浏览这些表格的工作过于繁重。如果你管理10个人，你就要处理120份表格。最后，员工们报怨在评估培养方案实施过程中工作做得好也得不到报酬。在人力资源管理上花费了很多时间，其效果又如何呢？
虽然存在这些顾虑，1996年评估培养方案仍然在美国赢得了广泛的支持与接受。对潜在弊端的担心随着时间的推移而逐渐减少了，而实施评估培养方案的过程，也逐渐固定在了一个特定的时间范围内了。
评估培养方案在东半球公司的实施
兰卡斯特到达新加坡时，东半球公司还在使用原有的目标管理制度。评估培养方案在美国所取代的那种管理制度是一个混合型的制度。东半球公司实行的目标管理制度是由一个简单的分类比例构成的，这一比例完全决定于负责评估的经理的意志。一些调查说服了兰卡斯特，使他看到东半球公司的大多数经理不再使用目标管理制度解决共同目标问题了。相反，大多数人只把它当作一种简单的评估业绩的工具。
为了测试评估培养方案能否在东半球公司实施，兰卡斯特会见了新加坡分公司人力资源部经理安妮塔·里姆。里姆今年32岁，已经在布莱克·戴克公司工作了六年，比公司中任何一个人的工作时间都要长。她是从人力资源部的底层位置升到现在在亚太地区拥有较多权力的位置。她对亚洲工人的看法十分谨慎。
里姆反对在东半球公司推行美国版的评估培养方案。她有三个相互联系的顾虑：首先，她认为亚洲人不会愿意接受美国人的做法。"如果你让他们坦白地对他们的老板进行评估，他们通常只是说一些礼貌的话，而不是批评的话"。第二，她断言亚洲人不会相信评估培养方案的机密性，"尽管老板已经说明评估是匿名形式的，但亚洲人还是不会相信他或她的。他或她可能会通过某种方式发现谁说了些什么或是有对这个人不利的评估。第三，她认为从目标管理方式向评估培养方案的过渡过于直接了，用她的话说："根据亚洲人的特点，他们是不会支持这么直接的改变的。"
新加坡籍的人力资源部职员莎朗·曾向里姆谈了她自己的看法。曾是最近才加入布莱克·戴克公司的，在这之前她曾为新加坡广播公司和索尼公司工作。
"作为专门从事人力资源工作的人员，我总是希望能够通过某种方式增加人们彼此间的交流和联系。我刚到这儿的时候，公司现行的业绩评估和管理开发系统令我很吃惊。
布莱克·戴克公司雇用的大多数人都很年轻，我们是MTV时代的人。我们与上一代人相比更加坦率。如果我对我的上司有意见我会告诉他（她）的，我不会通过每年一度的评估来引起他的注意。我想如果你上过大学或是在海外呆过一段时间，你就会很容易地接受评估培养方案，对于我个人来说，那不是什么大问题。
我最担心是公司的员工。一些经理在公司呆的时间很长，思想过于僵化。如果他们的上司五年来一直害怕说他们的坏话，那么他们也不会因为评估培养方案而有所改变。另一个顾虑是语言问题。美国的评估培养方案的小册子全是用英文写的。许多底层员工不会讲英文。甚至我们在韩国和中国的一些高层人员也不会讲英文，我们该为他们做些什么？如果我们把材料翻译出来，你又会担心他们是直译的还是意译的。这样会花费很多时间和精力。我想知道这一评估方案，是否值得我们从现在开始就把所有时间投入到上面去？"
兰卡斯特决定和更多的人谈一谈。他深入到管理委员会的其他成员中间，听取他们的反应，兰卡斯特这样总结了他们的意见：
"那些曾看到过这项评估培养方案在美国实施的人们都很兴奋也很支持。而有一些人是后来才到东半球公司的，他们以前所在公司还没有采取评估培养方案，因此他们不太相信这项方案。我发现那些反对实行评估培养方案的人大多数是担心保密性的问题。我听说有的人说除非上帝告诉人们评估培养方案的结果是保密的，否则他们不会相信。"
兰卡斯特走到哪里，就与哪里的经理谈话。他们的反应众说不一。布莱克·戴克公司在新加坡和马来西亚分公司的销售代表艾里克·昂解释他的观点说：
"在世界的这部分，我们有3%的人失业。由于这个原因，扩充员工人数和提拔人才就显得很重要了。据我理解，评估培养方案是迫使你的上司看到你的事业之路。你们之间的隔膜是什么，该怎样消除这些隔膜？从理论上讲，这个方案可以帮助我们发掘新一代的管理人才。但问题在于，在亚洲国家里，人们不很开放，他们永远都不会说他们事业的目标是要坐他上司的位子。结果是，虽然评估培养方案是为发展经理人才而设计的，但它可能会导致相反的效果。如果你迫使他们去做不愿做的事，他们会离开公司的。"
中国分公司财务部门经理凯文担心评估培养方案在发展人才方面的能力：
"我认为，在这片土地上，评估培养方案的实行会比在新加坡更加艰难。虽然总公司在香港特区，但我工作的三家分公司都在中国大陆。想要成功地说服这些人实行评估培养方案十分困难。原因之一是，这些人事实上没有一个人说英语。但是，分公司中的大多数人工作都非常努力，我们太重视销售了，我不知道是否应该，或是有可能用更多的技能来培养员工。如果你仅仅想要更多的技巧，人们会认为保持现状更重要。
让总部实施评估培养方案是一回事，让办公室实行评估培养方案则是另一回事。在中国，发展的机遇并不多。如果你想升职，你向哪儿升呢？你可以改变一些人的头衔，但问题正在这儿。他们仍旧愿意与原来的同事一起做着原来的工作。"
布莱克·戴克公司新加坡分公司的高级品牌经理凯斯陈讲述了实行评估培养方案所需的时间：
"评估培养方案存在着许多显而易见的问题。人们思考并填写表格回花费很多时间，我认为我对每个人做一次评估大约要用四个小时。我有五个下属，这就是二十个小时的工作，而且这项评估又是在年底我们最忙的时候进行
。"
方案和执行部经理，马来西亚人刘密·撒拉马特谈了评估培养方案实施过程中会遇到的文化障碍：
"我曾经为一家日本跨国公司工作过。那里不使用正式的评估系统，我不知道我是怎么被评估的。这一点只有从我工资的增长上才能看出来的。在那里，如果你盘问你的上司，你就会处于一个很不利的形势-让双方都输。你输是因为你盘问了他，他输是因为他因被盘问而丢脸了。
我担心的是，如果你批评了一个你上司喜欢的人，那么你就是在批评你的上司。我想如果我的老板是个美国人，我会在评估的时候更加没有拘束。但如果我的老板是个日本人，我想我就不会那么坦白了，我永远都不能反对他或是批评他喜欢的人。如果我这样做了，他就不会给我好的评估。尽管如此，评估培养方案是一项美国制度而且美国制度在这里通常被看作是公平的，我愿意试一试。"
东半球公司的管理信息系统经理，米来德·卡蒲是印度人。他从1995年中旬就开始为布莱克·戴克公司工作了。他对评估培养方案也有许多有趣的看法：
"我之所以喜欢评估培养方案，是因为它可以为我提供管理信息系统内部消费者的评估。我想知道我们做得怎么样，评估培养方案会比我们现行的业绩评估制度好得多。
尽管有这个积极因素，我仍旧认为，在印度实施评估培养方案，需要将该方案事先加以修改。我认为，员工评估在印度不会起作用的。如果在印度有一个空缺的工作职位，会有一万人前来应聘。新加坡很难雇用到具有高水平的技术人才，印度与新加坡皆然不同。由于紧俏的人力市场，我在新加坡几乎找不到好的技术人才。在印度则不同，同事之间的竞争十分激烈。同事的评估不可信。每个人都在争夺那个工作。我们在印度也很忙，有很多书面的工作要做，我担心时间一长，评估培养方案在印度就站不住脚了。
如果在新加坡实行评估培养方案，我猜想每个人都会有一个公平的机会的，因为人们都有工作。因此如果每个人都有公平的机会，你会给人们怎样的提升呢？我觉得由于现今的新加坡工作市场十分吃紧，因此不管实不实行评估培养方案，每个人都会长同样的工资。在新加坡，如果人们得不到7%-8%的加薪，他们就会辞职另找工作。所以，是所有适合评估培养方案的工作都值得做吗？"
兰卡斯特的反应是清醒的：
"我在这里工作时间还不长，我想改变我们的文化，更有效地发展我们的人才，而每个人都对我说现在还不是时候，不应该实行评估培养方案。我非常信任参与性的管理。尽管无法左右人们的看法，我还是认为评估培养方案能在东半球公司创造奇迹。"
兰卡斯特越来越为他的公司缺少管理力量而发愁。公司在这个地区所面临的残酷竞争使他迫切地想要增加好的管理者。对于他来说，评估培养方案是发展这些人才的一个理想的工具。
"我打算采取一系列的行动，这使我更清楚地看到了东半球公司管理部门的需要，这里竞争的激烈性使我很吃惊。我们最大的竞争对手将亚洲看作是最后的市场。为了赢得这场战斗，我们需要一个出色的管理班子。我深信评估培养方案是我们所能掌握的最好的工具。"
混合计划的出台
1996年3月，兰卡斯特让安妮塔·里姆起草一份评估培养方案的实施计划。一个月后，即1996年4月，里姆向兰卡斯特提交了一份混合的业绩评估和管理开发计划方案。她的计划与评估培养方案很相似，都是侧重工作计划和目标的设定，但没有全方位评估。相反，里姆的计划只依靠180°评估（没有同事和下属的评估）。她建议将这项计划实行一年。这样可以使人们试着去做并逐渐适应它。一年后，如果这项计划已被人们接受就可以增加同事评估，而后再下一年，就可以增加下属评估，使之成为全方位的评估培养方式。里姆相信逐步地推行这项计划可以让人们逐渐适应这种变化，同时在有文化障碍的地方进行修改。
人力资源部的培训部经理贝蒂·朗（朗与里姆一起起草混合方案）陈述了里姆的建议：
"安妮塔在开发混合模式中作了大量工作。我们还不知道在亚洲有哪个公司已成功地实行了全方位评估。IBM公司的做法与之最相近，但实际上也改成了180°计划。大多数亚洲人不喜欢批评或是赞扬。同事评估实际上没有必要，因为我们彼此竞争的是同一个职位。"
前进
随着里姆的新混合计划的出台，兰卡斯特开始考虑前进的问题了。一方面，他相信评估培养方案能够以管理培训和发展的方式给公司带来可观的利益，另一方面，他知道如果要成功地实施评估培养方案，他必须得到人力资源部的大力支持。
虽然他采取了一系列行动，兰卡斯特仍然从吉姆·巴克那里感到了巨大的压力。他必须改善东半球公司的经营现状。东半球公司1995年底的成绩很令人失望，兰卡斯特因此必须确保公司选择的投资能够取得成功。
1996年4月底，兰卡斯特正在考虑三种涉及评估培养方案的不同选择：第一个选择是什么都不做。尽管需要采取一些行动，兰卡斯特也欣赏评估培养方案，但同其他选择一样，需要对评估培养方案的益处和后果进行认真的评估。也许是由于东方与西方之间的文化差异太大了，使得评估培养方案要谨慎而行，而且还要与已经使用的方案紧密联系起来。评估培养方案的实施需要付出大量的努力，需要提高销售额和外部市场份额。"
兰卡斯特所关心的是，为了使评估培养方案取得好的效果，还要进行一些新的培训和开发。评估培养方案所带来的后果之一是，是许多老板都鼓励他的下属去学习一些额外的大学课程或是接受一些不脱产的培训项目。不幸的是，用于组织学习额外课程和不脱产培训项目的资金和基础设施都是很有限的。在美国，无论在什么地方，经理都可以把多项责任交给员工，而兰卡斯特意识到这种做法在亚洲可能会行不通。东半球公司设计中心的工程部经理李房送醴区安解释说：
"问题在于在亚洲文化范围中，人们认为公司有责任照顾他们。如果我建议我的一个部下应该去参加一些大学课程的学习时，他或她会去上课，但必须是在我们把一切都替他安排好了之后。人们会拿着你给他们的东西，但却还在报怨没有把东西给他们放在勺上。随着评估培养方案的出台，他们的期望还在增加。"
这些都是兰卡斯特亲身体验过的。如果有充分的准备时间，他能够保证基础设施完备和后续项目准备就绪，他会避免采取损坏这样一个脆弱的组织结构的行为。
兰卡斯特的第二个选择是实行里姆的混合评估培养方案。显然里姆要比他更了解文化差异。由于推行缓慢，评估培养方案的实行要花费很多时间。互相交换信息是不成问题的，特别是那些已改变了的部门被当作局外人的时候。正如他所获得的评估一样，他越来越意识到东半球公司不只有一种文化，而有多种文化并存。他以前已经对此有所了解，现在他对他所工作的文化圈更加了解了。在这样一个多样化的世界里，单纯的实行一种制度能否取得成功？他不能肯定。可能里姆是对的。一步一步地推行评估培养方案可能是最好的办法。
兰卡斯特的最后一个选择是一无反顾地向前走。这是他最初的计划。他的逻辑看上去好像是没有缺点的。这个地区状况需要有明显地改观。他想在东半球公司实行一种新的高效率的组织文化。他更愿意雇用那些拥护这一计划而不是躲避改变的员工。他现在急需巩固管理层，而评估培养方案是他最好的工具。如果评估培养方案没有成功，也只能如此了。
兰卡斯特一直在考虑这些问题，他正面临着他事业道路上最艰难的选择：
"在这里发展经理是一件十分困难的事。实际上是因为在这里真正有能力的经理很有限。我们的员工需要商业技能、领导才能和工业知识。你如何能够在只有一年历史的公司中找到这种人才？我们必须扩充员工数量。但是我们该怎样开始，评估培养方案又该起一个什么样的作用呢？
图表1 同事评估示例
被评估的员工姓名：
评估的时间段：从（ ）到（ ）（日/月/年）请根据被评估人在评估阶段的表现客观地回答下列问题
ⅰ 你认为此人在被评估阶段中最重的贡献是什么（你认为）？
ⅱ 为保持有效性还应采取哪些措施？
ⅲ 为增加有效性应减少哪些措施？
ⅳ 哪些新措施能够在未来12个月中提高他/她的作用？
ⅴ 此人在评估期间的表现有没有遭到过其他人的反对？为什么有，为什么没有？
ⅵ 在你看来，该雇员在评估期间有没有参加过小组活动？
ⅶ 他的哪些技术还有待提高？ ⅷ 此人是否能够满足客户的需要？请解释。
ⅸ 他是否应改变他的作法，以便在将来的12个月中更好地满足客户的要求？请解释。
图表2 下属评估示例
被评估人的姓名：
评估的时间段：从 到 （日/月/年） 请根据被评估人在评估阶段的表现客观地回答下列问题：
ⅰ 在评估阶段你的现任经理是如何帮助你表现良好的？
ⅱ 在评估阶段你是如何帮助你的现任经理表现良好的？
ⅲ 你希望你的现任经理在以后的12个月中做哪些事情，以便使你更加发挥你的作用？
ⅳ 你希望你的经理少做些什么？
ⅴ 其它评估。
图表3 自己评估示例
姓名： 评估日期：
评估阶段：从 到 （日/月/年） 下面的问题能够帮助你理清你的思路，为讨论做好准备。根据你去年一年的工作表现，请准备一份档案。该档案须在
之前交给经理。（由评估经理填写）
A背景
ⅰ 职业背景（雇用日期，职位）
ⅱ 学历/培训背景（公司培训和外部培训）
ⅲ 关于你背景的其它因素（可选择）
B 去年的工作表现
ⅰ表现与客观情况相比
ⅱ表现与现有责任相比
ⅲ 重要成就
ⅳ 重要长处
ⅴ 为取得最大的成功还需提高哪方面
C 工作作用
ⅰ简要叙述工作责任
ⅱ 简要叙述第二职业
ⅲ 受到了什么挫折？
ⅳ 你最喜欢做什么？
ⅴ 你认为在你的主要活动中哪些需要修改，哪些需要补充，哪些需要采纳？
ⅵ 你认为这项工作本身的机会是否应该重新受到注意？
ⅶ 你认为在下一段时间内哪些应该做为主要目标和任务？列出新目标，优先权及达到这种目的的方式。注意必需的培训和课程
ⅷ 你还需要什么支持，特殊技能和经验？
ⅸ 你认为你在哪些工作上取得了进步？
ⅹ 我该怎样做才能帮助你更好地达到你的目标？
D 其他评估
|
