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� 一位Intel的员工描述Intel人的个性：比较急进，有主动进攻的意识。例如在员工里有一种"假设是我的责任"的鼓励，从工作描述里自己对这件事情可能没有责任，但是很多时候一些事情无法界定那么清楚，所以Intel提出主动假设自己的责任，这样确实使许多边际工作得到完成。
或许人们会感觉在芯片市场，Intel是一个没有对手的公司，没有必要那么辛苦地去制造竞争气氛。企业文化就是CEO的文化，这种文化的形成和葛鲁夫的个性关系紧密。偏执狂讲的就是危机感。
●新员工的培训
Intel的新员工培训（new employee orientation）基本上不涉及技术方面的内容，在开始的课程中可能会告诉员工薪金的情况，Intel公司的基本情况，这个过程有一个星期，是封闭式培训，也叫新员工整体培训。培训的课程包括Intel
的成立过程，整个公司的架构，亚太区、中国大陆的架构，很大部分是讲Intel的文化，5 天课程可能有2天在讲Intel的文化，详细介绍Intel的方向是什么，战略是什么。
Intel还给员工安排了一个执行层和员工的对话ESM （executive staff member），称为new hire
forum，Intel从亚太区派来两个副总裁级别的人来中国跟新员工见面对话。一般这样的会是在新员工在Intel工作6到9个月后，这些高级副总裁来回答他们一些问题。
Intel管理新员工的经理还会从公司拿到一套资料，这套资料里非常明确地告诉经理每个月教新员工干什么事情，Intel要求经理对新员工是一对一的指导，第一次经理和新员工一对一交流的内容是什么，第二个培训是什么，都写得很清楚。经理对新员工每个人的情况都有记录，保证每个新员工得到相同的对待。培训是每个管人经理主要的内容，在经理行为的评估里，30％看他们在管理员工方面的表现。
每个公司的经理位置毕竟有限，不是每个员工都能做到经理，也不是做经理才有晋升机会。如果没有做经理的兴趣，可以通过技能培训去发展自己。一个员工认定了以后的发展方向是什么样，也可以去上课程，培训和工作是相关的，发展是对未来职业发展相关的。
Intel从来不拿培训当奖励员工的方式，培训是根据工作的要求来进行，不能够因为他们工作好，就送他们去美国一个星期。
Intel在新员工培训方面有明确的预算，而其他培训基本上是根据需要进行，没有明确的预算。
●经理的培训
Intel的经理一般要经过三个阶段的培训，这三个阶段，一是managing@intel，这项培训主要介绍经理在Intel的一些做事的流程和制度，让经理们对管理层的事情有更多的了解。接下来主要是管理任务周期培训(Managing
task circle- Training),这个培训过程是告诉管理者如何去进行管理，是对管理业务技能的训练。最后有一个如何管人的培训（managing
the people）,这是Intel培训中非常重视的一点，Intel认为管理人的经理必须要有很好的沟通技能和发展员工的能力。
对管人经理进行的培训周期有5个环节，第一步是制定工作目标，第二步是完成计划，第三步是怎么帮助别人共同解决问题，第四步是对员工如何实施管理，第五步是对业绩好的员工将如何去强调和激励。这是整个管人经理培训的模式，每个人通过这样的5个步骤，会成为一个高素质的管人经理。
●培养接班人
Intel除了给一般经理的培训，还有给高级经理的培训。更加进一步的高级培训，则主要是针对未来领导的，称之为经理加速项目（MAP，
Manager Accelerate Program）。这是Intel中国在本地员工中培养下一代领导人的特殊培训项目，参加培训的人是6～8位比较杰出的经理。Intel对那些正在担任要职的经理的发展情况进行跟踪，看现在他是什么水平，他未来如果担任某个职位，他可能需要什么水平，Intel怎样通过培训将他们带到这个水平。Intel有许多为他们量身定做的课程，例如送他们去读MBA，让他们去海外工作（Oversea
assignment），公司还专门有更加高级的管理人员做Mentor（师傅）带这些接班人工作，给他们安排一些特别对话，来训练他们的领导才能，还有一些特殊项目（special
program），主要是针对战略管理的。这些人接受了这样的培训，如果他们不会有太大的出入，基本上会是中国区未来的接班人。
●利用公司发展个人
培训和发展员工能力的项目是不一样的，他们的区别是 ：培训主要针对现在职业中需要的技能，进行明确的训练；发展是对员工未来职业的能力准备，培训的内容比较注重基础和长远。Intel第一位的培训是你现在的职位需要的技能。
Intel公司文化里的一个特色是一对一的沟通，每个经理和他的下属都有一个定期的谈话，大概每个月进行一次，谈话内容由员工来定，而不是经理来定。很多员工利用这些时间和他们的经理谈个人发展，例如两年三年有什么计划，员工会给自己的经理提出来，员工可能会有几个选择方向，需要多种技能培训，员工在和经理面谈时提出来。每个员工每年做完发展计划后，每个月都会和经理谈，通过自己的提高程度和变化方向进行发展内容的调整。
●自己培训自己
Intel的培训力量基本上是自己内部的经理。 Intel做培训的时候，大部分时间是自己的运作经理来做培训教师。例如市场经理、销售经理，总裁都是讲课的高手，通过讲课，和员工分享职业经验。有很少一些销售的培训课程请外面的培训公司来做，但是80%的课程是Intel自己来做的。Intel的培训课程，绝大多数是自己开发的。
Intel大学
1975年Intel开办了Intel大学。中国大陆许多能够讲课的经理人，为了进一步提高他们的授课能力，公司派他们到Intel大学学习。
Intel大学开设的管理性或是技术性的课程，都让参加培训者感到不轻松，这些课程都由公司的经理担任讲师。Intel认为由员工之间相互传授是最佳的学习方式。
Intel大学通常开设的管理课程有计划性管理（MBP）、建设性对抗（constructive confrontation）、绩效评估、高效率会议、参与式决策及情景管理。
"计划性管理"（MBP）是Intel以结果为导向的企业文化的核心，主要目的是教导员工如何以可以计量的方式明定目标和评论结果的标准。每次会议和行动都明确会有良好的产出。
"建设性的对抗"是Intel独特的沟通技巧，大学专门培训了这种风险极高的交流方式。Intel培训员工如何正面地应用对抗的状况，保持开放的心胸，对事不对人，快速地解决问题。建设性对抗能够时时刻刻保持正确的心态，一切都以事实和数据作为基石，不会有所偏颇而流于个人攻击。这是一个普遍的沟通技巧。
"指导绩效评估"培训。绩效评估是一项非常重要的管理过程，而且是一把双刃剑，评估是否公正需要有非常科学的评估工具和合理的评估流程。Intel要求经理不只要评估下属的绩效，还要能够适时地给予建议和指正，以让员工及时改进。一个好的经理要能明确地指出不良的例证，也要能明辨优良的表现。
"高效率会议"这门课程，传授的是如何把会开得有效率的方法，如何明确会议的目的和会议的主体。首先，在会议进行之前，要先把讨论的大纲送给与会的人做参考，让他们确实了解会议的目的，除此之外，要找合适的人参加会议，会议最后要用10分钟时间做总结，让每个人知道会议的结论。开好会议是一门大学问，而且是一个公司日常管理中最常见的沟通方式，会议的效率直接反映了组织的效率。
"参与式决策"课程的目的是要为决策的流程做一个明确的定义，要求管理者能够分辨出需要下决策的事项。 "情景管理"中的重点是如何在不同的情景中采用不同的管理手法。
这些都是Intel的基础管理课程。在Intel大学为期一周的课程中，同时参加的有来自第一线的工作人员，也有中级和高级主管。这不只是一个传授与学习的场所，同时也是让这些来自不同部门的学员之间互相建立起感情的地方。
摘自：中国劳动网
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