组织变革也称为组织改革，它是为组织发展提供达到目的的手段。所谓组织发展，即组织随着客观环境的变化而相适应地采取自我完善和自我更新的活动的过程，包括合理地确定战略目标，设计组织结构和各种规章制度，最充分地运用组织的人、财、物资源，以达到进一步增强组织的活力来提高组织效益的目的。发展是目的，变革是手段，任何一个组织，要想开发自己的潜能，增强活力、提高效益，就必然需要变革。 　

　
　　　一、组织的生命周期理论 　　
　　　组织像任何有机体一样有其生命周期。格林纳（Ｇｒｅｉｎｅｒ）认为一个组织的成长大致可分为创业、聚合、规范化、成熟、再发展或衰退五个阶段。每一阶段的组织结构、领导方式、管理体制和职工心态都各有特点。每一阶段最后都面临某种危机和管理问题，都要采用一定的管理策略解决这些危机以达到成长的目的。 　　
　　　第一为创业阶段。这是组织的幼年期，规模小，人心齐，关系简单，一切由创业者决策指挥。组织的生存与成长完全取决于创业者的素质与创造力。他们创造了市场，掌握整个组织的活动与发展。这些创业者一般属技术业务型，不重视管理。随着组织的发展，管理问题日趋复杂，使创业者感到无法以个人的非正式沟通来解决问题，因此到了创业期的后期，组织内部管理问题层出不穷，从而产生"领导危机"。 　　
　　　第二为聚合阶段。这是组织的青年时期，企业在市场上取得成功，人员迅速增多，组织不断扩大，职工情绪饱满，对组织有较强的归属感。创业者经过锤练，自己成为了管理者或引进了有经验的专门管理人才。这时，为了整顿正陷入混乱状态的组织，必须重新确立发展目标，以铁腕作风与集权的管理方式来指挥各级管理者，这就是"成长经由命令"。在这种管理方式下，中下层管理者由于事事都必须请示、听命于上级而逐渐感到不满，要求获得较大的自主决定权。但是，高层主管已经习惯于集权管理，一时难以改变，从而产生"自主性危机"。 　　
　　　第三为规范化阶段。这是组织的中年时期。这时企业已有相当规模，增加了许多生产经营单位，甚至形成了跨地区经营和多元化发展。如果组织要继续成长，就要采取授权的管理方式，采用分权式组织结构，容许各级管理者有较大的决策权力，即"成长经由授权"。但是日久又使高层主管感到由于采取过分分权与自由管理，企业业务发展分散，各阶层、各部门各自为政，本位主义盛行，使整个组织产生了"失控危机"。 　　
　　　第四为成熟阶段。为了防止"失控危机"，组织又有采取集权管理的必要，将许多原属中基层管理的决策权重新收归总公司或高层管理者。但由于组织已采取过分分权的办法，不可能重新恢复到第二阶段的命令式管理。解决问题的办法是在加强高层主管监督的同时，加强各部门之间的协调、配合，加强整体规划，建立管理信息系统，成立委员会组织，或实行距阵式组织。一方面使各部门有所作为，另一方面使高层主管能够掌握、控制整个公司的活动与发展。为此就必须拟定许多规章制度、工作程序和手续。随着业务的发展和复杂，这些规定、制度成了妨碍效率的官样文章，文牍主义盛行，产生了"官僚主义危机"或"硬化危机"。　　 　　
　　　第五是成熟后的阶段。此阶段组织的发展前景既可以通过组织变革与创新重新获得再发展，也可以更趋向成熟、稳定，也可能由于不适应环境的变化而走向衰退。为了避免过分依赖正式规章制度和刻板手续的文牍主义，必须培养管理者和各部门之间的合作精神，通过团队合作与自我控制以达到协调配合的目的，另外要进一步增加组织的弹性，采取新的变革措施，如精简机构、划出核算单位、开拓新的经营项目、更换高级管理人员等。 　　
　　　一个组织并不一定都按上述的阶段顺序发展，但组织生命周期理论却说明了组织在不同的时期会面临不同的问题，需要采用不同的管理方式。任何组织要生存和发展都需要变革。 　　

　　　二、组织变革的动力 　　
　　　组织变革的动力来自组织外部和内部两个方面。外部的动力指市场、资源、技术和环境的变化，这部分因素是管理者控制不了的。 　　
　　　（ｌ）市场变化。包括顾客的收入、价值观念、偏好等发生变化；竞争者推出了新产品或产品增添了新功能，加强广告宣传、降低价格、改进服务从而使本企业的产品不再具有吸引力。 　　
　　　（２）资源变化。包括人力资源、能源、资金、原材料供应的质量、数量以及价格的变化。例如，劳动力素质的提高使得传统的"权力一服从"式管理越来越不适应，组织必须寻找符合现代员工需要的新的管理制度和办法，包括实行参与管理、自由选择工作岗位、工作丰富化等。 　　
　　　（３）技术变化。包括新工艺、新材料、新技术、新设备的出现等。技术变化不仅会影响到产品，而且会出现新的职业和部门，会带来管理方式、责权分工和人与人关系的变化。 　
　　　（4）一般社会环境变化包括政治形势、经济形势、制度、投资、贸易、税收、产业政策与企业政策的变化。例如，我国从计划经济体制向社会主义市场经济体制的转变，对企业的组织形式就带来了深刻的变革。按现代企业制度改革或建立起来的企业组织，与传统的企业组织是完全不同的。 　　
　　　内部动力主要来自组织内部人的变化和组织运行、成长中遇到的矛盾。 　　
　　　（１）人的变化。这主要是指领导者的变化。新的领导者上任或原有领导人接受了新的管理思想、采用了新的管理方法，都可能引起组织的变革。职工参与意识的增强、对现状的不满也会使他们产生变革的要求，从而促使组织进行变革。 　　
　　　（２）组织运行、成长中遇到的矛盾和问题。对此，我们在前面介绍组织生命周期理论时已经介绍过了。组织在其成长的每个阶段都会遇到各种各样的矛盾，这些都促使管理者采取变革的措施，以保证组织的生存与发展。

摘自：renren网