（接上一篇）　　　

　　　三 组织变革的实施
　　
　　　任何一个涉及到人的变革过程都包括解冻、改变和固结三个过程。 　　
解冻就是要促使人们改变他们原有的态度和观念并消除那些支持这些态度或行为的因素，输给他们一些新观念。任何一个组织内部都存在着力图保持现状、抵制变革的势力。因为人们在一个熟悉的环境中感到舒适，受到的压力较小。而变革意味着有些人将会失去这种舒适感和预知感，所以他们要抵制。因此就要有一个解冻的过程作为实施变革的前奏，使人们认识现实总是有缺点的、是可以改进的，原有的某些观念随着环境的变化是应该更新的，不能满足于现状。使人们对变革有所准备，将妨碍变革的因素减至最少，鼓励人们接受新的观念，乐意接受变革。 　　
　　　人们在经历了解冻过程、对变革做好了准备之后，具体的变革活动就可以开始实施。变革必须包含一个由现行的行为方式和组织结构向新的行为方式和组织结构转变的过程。变革正是在这个过程中进行的。人们往往认为变动的过程就是变革，但如果我们把变革视为一个三阶段的过程，就会认识到根本性的变革只有在前有一个解冻过程、后有一个固结过程的条件下才能完成。 　　
　　　变革发生后，人和组织都有一种退回到原有习惯和行为模式之中的趋势。为了避免这种情况，必须保证新的行为模式和组织结构不断得到加强和巩固。这种巩固和加强新的行为模式的过程称为固结。没有这一过程，变革对组织和成员就只能有短暂的影响。 　　
　　　变革的过程可分成六个步骤： 　　
　　　１．发现问题征兆、认识变革的必要 　　
　　　组织不变革则难以生存。管理者不能只看到成绩和机遇，过分地留恋过去，而应更多地看到问题和挑战，积极地面向未来。要有紧迫感、危机感和预见性，以变图兴，把握和创造未来。管理者要发现问题征兆、获得促使变革的信息，一方面要从反映外部环境变动的一般信息中发现对自己有利和不利的因素，另一方面要从组织内部日常活动的反馈信息中发现异常情况，如利润、销售额、市场占有率的下降，就表明了企业竞争能力的减弱，需要及早诊治与变革。 　　
　　　２．诊断问题 　　
　　　发现问题的征兆是比较容易的，但透过征兆诊断出问题的根源却是困难的。如果不能正确地诊断问题，就不可能提出正确的变革措施从而达到解决问题的目的。为此，在诊断问题时，必须回答什么是有别于征兆的真正问题、改变什么可以解决这些问题、改变的结果是什么、如何衡量这些目标等问题。诊断问题是整个变革过程正确进行的关键环节，此阶段必须将变革的目标具体化，目标可以以财务和生产数据表示，如利润、市场占有率、销售量、生产率、废品率等，也可以用对组织成员有意义的个人发展目标来表示，但目标必须明确、易懂、有挑战性。 　　
　　　３选择变革的方法 　　
　　　变革的方式可以分为以人为中心，以技术为中心和以组织结构为中心三种方式。 　　
　　　在以人为中心的变革方式中，管理人员首先致力于改变人员的态度，价值观念和需求的种类与层次，通过改变人员的工作态度促使人们修正自己的行为，从而达到改进工作绩效的目的。这种方式费时较多，变革成本较高，所以有人认为不如改变组织结构和技术环境，再藉以改变人的行为来得更为快捷。 　　
　　　在以技术为中心的变革方式中，管理人员通过改变从原料的投入到转变成为产品的整个过程所使用的技术，促使人们的工作内容、工作顺序、工艺程序等发生改变，以达到影响人的行为、提高工作绩效的目的。 　　
以组织结构为中心的变革方式则不倒重人的态度的转变，它是通过改变组织结构、沟通渠道、奖惩制度、管理政策、工作环境等来使人们自动地修正其行为。 　　
　　　对变革方法的选择，应根据诊断出的问题的性质，有针对性地进行选择。三种方法虽然各有侧重，但也不是互不相干、彼此独立的，现实中的组织变革往往采用综合的方法，针对问题，抓住重点，相辅相成，配套进行。 　
　　　4．分析变革的限制条件 　　
　　　一项变革能否取得成功，除了正确地诊断问题与选择变革的方法外，还要分析变革受到哪些条件的制约。对此，我们将在第四小节专门进行分析。管理者只有对可能遇到的困难和阻力有充分的认识和准备，提前采取必要措施，争取各方面的支持，才能未雨绸缎，保证变革的顺利进行。 　　
　　　5．正确地选择推行变革的方式和策略 　　
　　　推行变革的策略可分为： 　　
　　　（１）根据下级参与变革决策的程度分命令式、参与式和分权式。命令式是指由领导做出变革的决策，自上而下地发布命令，说明所要进行变革的内容和下级在贯彻这些变革中的职责。参与式是指让下级在不同的程度上参与讨论、分析与选择变革的方案，吸取众人的智慧。分权式是指将决策权力交给下级，由下级对自身的问题进行讨论，自行提出解决问题的方案，并对方案负责。 　　
　　　（2）按变革所解决问题的深度可分为计划性的变革和改良式的变革。计划性的变革是指对问题进行系统、广泛的研究，统筹全局，作出规划，然后有计划有步骤地实施，将变革和政策、工作制度、管理方式的改进、人员的培训问时进行，让职工有充分的思想准备。改良式的变革是针对问题进行小改小革，这是组织中经常采用的一种变革方式，优点是符合实际需要，变革阻力较小，比较稳妥，缺点是缺乏整体和长远规划，头痛医头、脚痛医脚，带有随机的权宜的性质。 　　
　　　按变革进行的步调可分为突破式和渐进式。 　
　　　（1）突破式是领导者以最大的决心和魄力对于重大的变革要求一步到位，定期完成。此种方式虽然有可能使问题在短期内得到解决，但由于时间仓促、考虑不周，或由于人的态度问题，所以容易遇到较大的变革阻力。 　　
　　　（２）渐进式是利用足够的时间分步骤地逐步推进变革，在不知不觉中达到变革的目标。此种方式自然阻力较小，易于接受，但也很容易使变革旷日持久，因而影响成效。 　　
　　　以上几种不同的变革方式，表明推行变革的策略中有速度、广度、深度和参与程度的问题。至于具体选择哪种变革策略，要依问题的性质、参与者以及其他组织因素而定。一般说来，对重大问题的变革，下级的态度对变革的推行和成功至关紧要，我们应当把支持和合作扩大到最大限度，把抵制降低到最小；非属紧急情况和确有把握，不要采用突变式和命令式；由于干部的水平和素质所限，一般在基层也很少采用分权式；通常情况下多采用计划式和参与式的变革。但这个结论也不是绝对的。至于变革的进度，应力求抓住有利时机，既不操之过急，又不要过分缓慢和拖延。 　　
　　　６．实施变革计划 　　实施变革计划要恰当地选择发起变革的时间和范围。除非情况紧急、问题关系组织存亡应立即予以实施，否则一般不宜选在业务繁忙的旺季。至于实施的范围，既可以在整个组织范围内贯彻，使其在很短的时间内成为既成事实，也可以在组织内逐级、逐部门、分阶段进行。往往成功的变革都采用分阶段、限制变革的范围以先积累经验再逐步推开的做法。 　　
　　　任何变革方案都不可能尽善尽美，组织变革在实施中必然遇到来自各个方面的阻力。要使变革取得成功，就需要设法疏导，力求将变革的阻力降至最少，赢得更多人对变革的支持。具体的方法有： 　　
　　　进行说服宣传，使更多的人正确了解变革的动因和目的及其可能产生的绩效和好处。 　　
　　　组织相关人员参与变革方案的设计。当变革的问题重要、复杂、涉及面广、光靠变革推动者没有把握和能力制定出理想的变革方案时，一定要吸收相关部门和人员参与变革方案的设计，以便集思广益，使变革方案切实可行、行之有效。 　　
　　　对变革的有利因素和不利因素进行认真的分析，权衡利弊，对变革可能出现的新问题，事先作妥善的处理，争取绝大多数人对变革的同情和支持。一般情况下，只有得到多数人同情和支持的变革才能取得成功。 　　
　　　充分磋商与协调。当变革的方案可能影响到某些部门和群体的利益时，应事先找有关方面进行磋商与协调，尽可能使变革的方案兼顾各方面的利益。不要追求理想的变革方案，现实的变革方案往往是多数人能够接受的方案，让所有人都满意是不可能的。 　　
　　　正确选择变革的方式与策略，避免操之过急。要妥善处理变革与稳定的关系，不要不浮顿地进行变革，应该在巩固一项变革的成果后再展开另一项变革。 　　
　　　实施变革时要及时收集可以衡量变革效果的指标信息。对变革效果的衡量，有时可用已有的指标系统，有时则需另行设计新的指标。要根据收集到的信息评估和确定变革的发漫趋势。衡量一项变革的效果，不能仅从某一个时点来考虑，有的变革，开始时效果甚为明显，但很快就可能恢复常态；有的开始无效果，甚至会出现负效果，但稍后则逐步上升。要对实际成果与预期成果进行比较，及时对偏差采取纠正行动。

　　
　　　四、组织变革的阻力与影响因素 　　
　　　几乎没有任何变革是能够一帆风顺的，变革总会遇到这样那样的阻力。组织变革也是一样。但有阻力并不完全是坏事，从某种意义上说，这还是积极的。它使行为具有一定的稳定性和可预见性；如果没有什么阻力的话，组织行为会变得混乱而随意。阻力的存在还有助于变革方案的优化，因为它能引起对已有方案优缺点的讨论，从而使变革方案更加完善。当然，变革阻力的确定也是显而易见的，它阻碍了组织的发展和进步。 　　
　　　变革的阻力和影响因素有许多种，其中有的是公开的，有的是潜在的；有的是直接的，有的是滞后的。我们根据阻力的来源，从个体、群体和领导者三个方面来加以分析。 　　
　　　１．来自个体对变革的阻力 　　
　　　变革的实施最终总是通过组织中的单个的人即个体来完成的，它必然要给个体带来影响，因而也必然会遇到来自组织中个体的阻力。这种阻力主要有以下几个方面。 　　
　　　1)经济利益。组织变革常常会引起经济利益的调整，如果这种调整能给个体带来收益的增加和生活的改善的话，就能得到个体的赞成、理解和支持；反之，如果变革直接或间接降低了某些人的经济收入的话，这些人就会阻挠、抵制变革。 　　
　　　2)安全。变革一般都是做以前没有做过的事，采用过去没用过的方法，这些新的方案和做法会对现有人员形成威胁，有些组织成员为了维护自身工作的安全，就会抵制变革的实施。例如，当一家公司宣布要裁员或者要引进新的、自动化程度更高的设备时，有些员工就会因为感到自己的工作受到威胁而反对这种变革。 　　
　　　3)求稳心理。所谓心理上的求稳，其实就是心理上的惰性。这种惰性主要表现为强的守旧心理定势，对新事物、新经验反映冷淡，甚至加以抵制和反抗。具有稳态性的人死守住那些不适合实际生活的固定观念，总是"求稳、伯乱"，以不变应万变，与变革中出现的新观念、新方法相诺不入。 　　
　　　4)求全心理。所谓心理上的求全性，也就是说，人们在心理上有一种自然的倾向，即追求完美，要求对象始终处在"十全十美"、"万无一失"的状态之中。求全心理深藏于人们无意识的心理层次中，对人们的认识取向和评价取向产生重大的影响。某些人在这种心理支配下，看到组织变革中出现的问题，就惊慌失措、横加指责，他们总希望整个变革以完美无缺的方式来进行。但是，组织变革是一个巨大的系统工程，是一种探索性的和指向未来的活动，而且是牵一发而动全身的活动，要求人们以完美无缺的方式进行变革，实际上就是阻止变革，取消变革。 　　
　　　5)保守心理。保守心理苟安现状，迷恋老的章程、秩序与习惯。具有保守心理的人往往以各种借口去反对变革。鲁迅先生曾经尖锐地刻画了这种保守心理，他说："保存现状，连在屋子开一个窗也不肯，还有种种不可开的理由，但倘有人要来连黑屋顶也掀掉它，他这才魂飞魄散，设法调节，折中之后，许开一个窗，但总在伺机想把它塞起来。"


摘自：renren网